Лидерство в управленческой деятельности

Туристическая организация «Вокруг света» является одновременно и турагентом и туроператором. То есть, фирма разрабатывает маршруты как туроператор, и продает их туристам, в то же время, «Вогруг  света», как турагент, приобретает  туры у других фирм, и так же продает  их туристам. Подходы к работе с клиентами и предлагаемым услугам новы и максимально эффективны.

Партнерами «Вокруг света» являются  туроператор «Anex Tour» и группа компаний «РВБ Алеан». 

2.2 Анализ лидерства в  туристической компании

 

При проведение  детального анализа внутренней среды  туристической фирмы, выяснилось что  в компании присутствуют два явных  лидера: формальный – директор и  не формальный (человек, который осуществляет фактическое руководство  без  полномочий.) В связи с этим возникает  сложная ситуация «двоевластия». Неформальный лидер и руководитель находятся  в постоянной борьбе за власть. Директор фирмы пытается вернуть утерянный  авторитет среди подчиненных, а  неформальный лидер в силу своей  амбициозности желает сконцентрировать  всю власть в своих руках.

Причины столкновения лидеров.

1. Бездеятельность и отсутствие соучастия директора фирмы в организации. Руководитель туристической фирмы мало уделяет внимания  компании. Это происходит потому, что директор принимает участие в создание еще одного бизнес проекта( не связанного с данной туристической фирмой). Соответственно все свое время и внимание он сконцентрировал на нем.
2. Активная позиция неформального лидера. В то время как  руководителя нет на месте неформальный лидер фактически берет все полномочия и обязанности  на себя, он дает поручения и распределяет работу между коллегами, сам берется за выполнение необходимых задач, стремиться добросовестно выполнить свою работу, за что и завоевывает авторитет и уважение в коллективе. Но зачастую при постановке задач для коллег на определенный период времени, неформальный лидер не пользуется поручениями и рекомендациями директора, а организует работу по своему желанию.
3. Создание атмосферы пассивности и отстраненности от результатов деятельности в коллективе. Атмосфера отстраненности возникает из - за отсутствия интереса  директора к творческому мышлению и выдвижению новых идей и предложений по развитию, рекламе и т.д. которые предлагают его подчиненные. В большинстве случаев инициатива сотрудников либо была полностью игнорирована, либо была рассмотрено поверхностно, поскольку руководитель фирмы считает, что рядовые сотрудники не способны предложить новый инновационный путь развития компании и являются лишь рабочей силой.
4. Социально-психологическое воздействие неформального лидер на коллектива как способ доминирования над официальным лидером. Неформальный лидер, зная что директор компании мало общается с коллективом, а коллектив в этом нуждается старается понимать своих коллег, уделяет должное внимание новым идеям и творческому мышлению сотрудников, видит в них личностей достойных уважения, разбирается в их поведении, стремиться к сотрудничеству и учитывает интересы всех сотрудников.

Но, несмотря на доброжелательность не формального  лидера, его активную деловую позицию, он зачастую использует отрицательные  нормы для утверждения своей  власти, через конфликт с официальным  руководителем. И в отсутствие директора  часто пытается сконцентрировать внимание работников на его безразличии и  не заинтересованности. Соответственно, лидер использует свои лидерские  качества для того, что бы группа отдалилась от директора.

Директор туристической фирмы, не правильно подошел к этой ситуации, он воспринимает лидера как конкурента, а не как незаменимого работника, который смог бы успешно и эффективно руководить компанией в его отсутствие. Частым поводом для конфликта  является замена  руководителем  предложения лидера на менее разумное, но свое. При этом руководитель пользуется своим формальным правом заменить решение лидера, тем самым стараясь вернуть уважение  подчиненных, тем самым еще больше усугубляет ситуацию.

Проблемы возникающие в компании:

• «Двоевластие» - рабочий коллектив не знает на чьи указания ориентироваться;
• Снижение дисциплинированности сотрудников. Из – за отсутствия контроля вышестоящего руководства работники систематические опаздывают на работу, часто задерживаются на обеде;
• Увеличении конфликтных ситуаций;
• Уменьшение объемов продаж;
• Потеря интереса к работе у сотрудников.

 Из всего выше перечисленного  можно сделать следующий вывод.  Так как руководитель и лидер  не совпадают в одном лице, отсюда и возникает неудовлетворенность  работой сотрудников и увеличение  конфликтности. Из – за постоянных  конфликтов деятельность компании  направлена не на увеличение  объемов продаж, а на поиск  возможных путей решения возникшей  проблемы, или на примиренье директора  и лидера в компании. В коллективе  возникает напряженная обстановка, некоторые сотрудники задумываются  о смене работы.

 

 

 

Глава III. Разработка рекомендаций и предложений для туристической фирмы

 

3.1 Рекомендации  по решению сложившейся проблемы

 

В коллективе, где властвуют 2 лидера, возможны несколько  вариантов решения проблем взаимоотношения  формального и неформального  лидеров:

1. Противоборствовать или противостоять. Этот вариант решения может привести к окончательному краху компании. Поскольку эффективная деятельность фирмы не сможет поддерживаться ни сотрудниками, ни руководителем, так как все усилия будут направлены на борьбу формального и неформального лидеров. В эту борьбу волей неволей оказываются втянутыми работники компании, в связи с этим их интерес к работе постепенно пропадет и произойдет утечка ценных кадров.
2. Установление дружеских взаимоотношений. Данный вариант решения проблемы наиболее приемлем. Необходимо направить все силы компании  не на борьбу двух лидеров, а на достижение общей цели. Но, установление дружеских взаимоотношений во многом зависит от искусства дипломатии  и гибкости  генерального директора фирмы.

 

Генеральный директор туристической фирмы, должен увидеть в неформальном лидере не просто конкурента и работника с  амбициями, а своего надежного помощника  и грамотного и успешного лидера, способного благодаря своим  лидерским  качествам (чувствительность к изменениям, гибкость, целеустремленность, настойчивость, умению мотивировать и руководить) вывести его компанию на новый  уровень развития. Руководителю необходимо перестать бороться с неформальным лидером, а наоборот, помочь ему развиваться и самосовершенствоваться. Ведь именно такой человек в фирме способен сделать ее успешной и конкурентно способной.

Следовательно, автор работы предлагает решить ситуацию следующим образом: назначить неофициального лидера на должность заместителя  генерального директора. Это поможет  раскрыть весь лидерский потенциал  неформального  лидера и освободит  директора от необходимости постоянного  контроля за развитием компании, что  существенно сэкономит его время  и силы, которые необходимы ему  для развития его нового бизнес проекта.

Так же, эти меры приведут к снижению конфликтности, поскольку неформальный лидер перейдет в категорию официального лидера группы, а генеральный директор на потеряет свой авторитет и власть в компании. Поскольку заместитель  генерального директора будет подчиняться  непосредственно генеральному директору. В свое отсутствие он может быть полностью спокоен за ее функционирование, так компания и ее сотрудники будут  под управлением грамотного лидера.  Во избежание возникновения новых  конфликтных ситуаций между генеральным  директором и его заместителем, рекомендуется  проводить еженедельные совещания. На которых руководство туристическое  фирмы будет совместно решать проблемы и пути их решения, либо выдвигать  идей о новых возможностях компании и методах их реализации. Заместитель  и генеральный директор не должны принимать решения единолично, им необходимо согласовывать их не только между собой, но и между сотрудниками компании. Такое мероприятие поможет  работником чувствовать себя уверенными в своей незаменимости в фирме  и причастности к ней.

Плюсы от изменений:

• устранение проблемы двоевластия;
• решение конфликта с минимальными потерями для туристической фирмы;
• усложнение организационной структуры организации;
• официальное закрепление неофициального лидера на должности заместителя генерального директора;
• восстановление нормально уровня функционирования туристической фирмы;
• снижение уровня конфликтности;

 

Минусы от изменений:

• компании придется понести затраты на увеличение заработной платы для заместителя  директора;
• уменьшение чистой прибыли;
• затраты на оборудование  рабочего места для заместителя директора;
• необходимость в поиске нового сотрудника и соответственно затраты времени  на его обучение и адаптацию.

 

Проанализировав все основные плюсы и минусы, возникающие  в связи с назначение неформального  лидера на должность заместителя  генерального директора, можно сделать  следующий вывод. Что данное мероприятие  поможет туристической фирме  не только решить проблему столкновения двух лидеров, но и вернет компании стабильность в развитии и понизит  уровень конфликтности между  сотрудниками.

 

3.2 Результаты внедрений предложений и рекомендаций

 

Благодаря осуществлению предложенных автором  рекомендаций туристическая фирма  вернется на эффективный путь развития , не только потому, что будет разрешен конфликт двух лидеров: формального и не формального. Но еще и за счет того, что «у руля» организации окажется  талантливый лидер. Способный не только поддержать конкурентоспособность компании, но и предложить ей новые инновационные технологии в туризме, а так же направить фирму на совершенно уникальный, еще не изведанный путь развития.

Лидер, как  настоящий инноваторы, совершит конструктивные организационные изменения, то есть начнет работу по выбору курса развития компании – создаст желаемый образ  фирмы в ближайшем будущем, а  так же разработает стратегии  для осуществления необходимых  мер, что бы выплатить этот образ  в жизнь.   

 Лидер  поможет сплотить коллектив. То  есть, он обязательно найдет себе  единомышленников, нацеленных на  установление лидерской позиции в сфере туристических услуг и вдохновит на более эффективную деятельность сотрудников. Мотивируя и вдохновляя сотрудников туристической фирмы, лидер вызовет в них энтузиазм. И это произойдет не методом принуждения, как принято делать в обычных стандартных компаниях и фирмах, а сотрудники сами откликнуться на призывы лидера и будут руководствоваться ими в своей трудовой деятельности. Это позволит осуществить их естественные человеческие потребности такие как: стремление к достижениям, необходимость испытывать чувство причастности к общему делу и самоуважение, жажда общественного признания, желание чувствовать себя хозяином своей судьбы и иметь возможность жить в соответствии со своими идеалами.

 Итак, от внедрения предложенной  рекомендации, а именно, от повышения  и назначения неформального лидера  на должность заместителя директора, восстановятся не только взаимоотношения между сотрудниками и руководством. Но и при правильном подходе к развитию и воспитанию лидерства появятся новые возможности и перспективы развития фирмы. 

3.3 Необходимые изменения и расчет затрат

 

В связи  с переходом неформального лидера из должности менеджера по туризму  на пост заместителя генерального директора  изменяться его основные должностные  функции. В его обязанности больше не будут входить: контакты с туристическими операторами,  маркетинг рынка, взаимодействие с авиакомпаниями для приобретения авиабилетов; контакты со страховым  агентом; принимающей стороной, консультация клиентов, бронирование билетов, оформление страховки и других документов.

Заместитель генерального директора в свой деятельности обязан руководствоваться уставом  туристической фирмы. Своевременно по запросу вышестоящих лиц обязан предоставить отчетный материал о функционировании фирмы.

Функции заместителя:

• Планирование и руководство предоставлением всех видов услуг турагентством;
• Руководство структурными подразделениями турагентства, организация их взаимодействия;
• Распределение обязанностей и определение степени ответственности работников турагентства;
• Выявление и анализ проблем в работе турагентства;
• Контроль за соблюдением стандартов качества работы.

Должностные обязанности:

• Организовать работу и эффективное взаимодействие всех структурных подразделений, направлять их деятельность на развитие и совершенствование деятельности турагентства с учетом социальных и рыночных приоритетов, повышать эффективность работы турагентства, рост объемов оказываемых услуг и увеличение прибыли, качества и конкурентоспособности оказываемых услуг, их соответствие мировым стандартам в целях завоевания отечественного и зарубежного рынка и удовлетворения потребностей населения и туристических услугах;
• Принимать меры по обеспечению турагентства квалифицированными кадрами, рациональному использованию и развитию их профессиональных знаний и опыта, созданию безопасных и благоприятных для жизни и здоровья условий труда;
• Контролировать результата работы, состояние трудовой дисциплины в турагентстве;
• Излагать приказы (распоряжения) по всем направлениям деятельности турагентства;
• Утверждать правила внутреннего трудового распорядка, график отпусков, должностные инструкции, производственные инструкции и иные организационно-правовые документы.