ВВЕДЕНИЕ

 

     Все мы видели, как летят перелетные птицы. На зиму они отправляются на юг, в теплые края, а летом возвращаются в северные широты. Сотни километров вожак летит впереди, а за ним – вся остальная стая. Вожак, он же лидер, находит правильный путь, задает скорость движения, принимает на себя порывы ветра, дождя, снега. Он же решает, когда стае необходимо приземлиться отдохнуть или поесть и когда она взлетит снова, что бы продолжить свой путь. Подобно владельцу или высшему руководителю организации, вожак стаи определяет, в каком направлении двигаться всему коллективу – стае.

     В природе вожак стаи руководствуется  инстинктами. Инстинкты подсказывают правильные решения, способы «общения» и построения «команды». Канадские гуси, например, могут ориентироваться по солнцу, а могут и обходиться и без него, повинуясь «внутреннему компасу». Общаются они своими характерными криками, а также «жестами». А «командный дух» проявляется в стройности птичьего клина, одновременных взлетах и приземлениях. Современные руководители организаций некоторыми своими качествами, например харизмой, наделены от природы. Другие навыки лидерства они должны вырабатывать самостоятельно, для того чтобы общаться с работниками, понимать их поведение, стимулировать работу в командах, мотивировать производительность труда у подчиненных. У птиц больше шансов долететь до теплых мест в стае, нежели поодиночке. Так и организация: у нее больше шансов расти и процветать, если все ее члены работают вместе как единая команда.

     Лидерство – это способность влиять на индивидуумов и группы людей, чтобы побудить их работать для достижения целей. Имеется  множество средств, с помощью  которых можно оказывать влияние на других и вести людей за собой. Эффективное лидерство и эффективное управление не одно и то же. Следовательно, появляется вопрос: как должен вести себя управляющий, который является лидером? Какие средства влияния и стили поведения показали себя наиболее эффективными для направления усилий людей на достижение целей организации?

     Это – сложные вопросы, и ответы на них лежат отнюдь не на поверхности. Теория лидерства пытается выявить  и предсказать, какие характеристики лидерства оказываются наиболее эффективными и почему. Ученые-бихевиористы применили три подхода к определению значимых факторов эффективного лидерства: подход с позиции личных качеств, поведенческий подход и ситуационный подход. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Глава I. Теория лидерства.

 

     Лидерство (англ. Leader) - управленческие взаимоотношения между руководителем и последователями, основанные на эффективном для данной ситуации сочетании различных источников власти и направленные на побуждение людей к достижению общих целей.

     Выделяют  формальное и неформальное лидерство. В первом случае влияние на подчиненных оказывается с позиций занимаемой должности. Процесс влияния на людей через личные способности, умения и другие ресурсы получил название неформального лидерства. Считается, что идеальным для лидерства является сочетание двух основ власти: личностной и организационной.

     Нередко лидер способен переходить к руководству, а руководитель становится лидером. Примеров такого рода трансформаций в прошлом и настоящем великое множество. В наше же время хороший руководитель организации - это человек, который одновременно является лидером и эффективно управляет своими подчиненными.

1.Подход с позиции личных качеств

 

     Руководство, лидерство стало объектом исследования, когда в начале двадцатого столетия начали впервые изучать управление. Однако только в период между 1930 и 1950 гг. было впервые предпринято изучение лидерства в крупных масштабах и на систематической основе. Эти ранние исследования ставили своей целью выявить свойства и личные характеристики эффективных руководителей. Согласно личностной теории лидерства, также известной под названием теории великих людей, лучшие из руководителей обладают определенным набором общих для всех  личных качеств. Развивая эту мысль можно утверждать, что если бы эти качества могли быть выявлены, люди могли бы научиться воспитывать их в себе и тем самым становиться эффективными руководителями. Некоторые из этих изученных черт представлены в таблице (см. таблицу 1). Впрочем, сами по себе они мало что значат.

     В 40-хгодах ученые начали изучать собранные факты о соотношении личных качеств и лидерства. К сожалению, несмотря на сотни проведенных исследований, они не пришли к единому мнению о наборе качеств, которые непременно отличают крупного лидера. В одном из исследований утверждалось, что было проанализировано только около 5% личных качеств руководителей всего в четырех или пяти исследованиях. В 1948г. Стогдилл сделал комплексный обзор исследований в области лидерства, где отмечал, что изучение личных качеств продолжает давать противоречивые результаты. Он обнаружил, что лидеры, как правило, отличались интеллектом, стремлением к знаниям, надежностью, ответственностью, активностью, социальным участием и социально-экономическим статусом. Однако Стогдилл также отметил, что в разных ситуациях эффективные руководители обнаруживали разные личные качества. Затем он сделал вывод, с которым согласились бы сегодняшние ученые – бихевиористы: «человек не становится руководителем только благодаря тому, что он обладает некоторым набором личных свойств». 
 

     Таблица 1

     Характерные черты эффективных  руководителей 

 
 

     Вывод, что не существует такого набора личных качеств, который присутствует у  всех эффективных руководителей, часто  приводится в качестве доказательства того, что эффективность руководства  имеет ситуационный характер. Однако сам Стогдилл считает, что его точка зрения не достаточно оттеняет личностную природу лидерства. Он утверждает, что имеются веские доказательства в пользу того, что в разных ситуациях требуются различные способности и качества. Хотя он и не призывает вернуться к подходу к руководству с позиций личных качеств, Стогдилл заключает, что «структура личных качеств руководителя должна соотноситься с личными качествами, деятельностью и задачами его подчиненных» 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2. Поведенческий подход  к лидерству

 

     Разочарование в подходе к лидерству с позиции личных качеств усиливалось примерно в тот же период, когда в теории управления стала набирать силу бихевиористская школа. Таким образом, нет ничего удивительного в том, что второй подход к изучению лидерства сосредоточил свое внимание на поведении руководителя. Согласно поведенческому подходу к лидерству, эффективность определяется не личными качествами руководителя, а скорее его манерой поведения по отношению к подчиненным¹.

     Важный  вклад поведенческого подхода в теорию лидерства заключается в том, что он помог провести анализ и составить классификацию стилей руководства, т.е. того, как руководитель ведет себя со своими подчиненными. Стиль руководства в контексте управления – это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации. По традиционной системе классификации стиль может быть автократичным (это одна крайность) и либеральным (другая крайность) или это будет стиль, сосредоточенный на работе, и стиль, сосредоточенный на человеке.

 
 
 
 
 
 

                                                                                                                                                                                

2.1 Автократичное и демократичное руководство

 

     Один  из подходов, ориентированных на анализ характерных черт руководителя, состоит  в изучении лидеров автократичного и демократичного типов. Автократичный  лидер стремится сконцентрировать в своих руках всю власть, полагается на законные полномочия, власть, основанную на вознаграждении и принуждении². Демократичный лидер делегирует властные полномочия сотрудникам, способствует их участию в управлении и при воздействии на подчиненных полагается на референтную и экспертную власть.

     Первые исследования в этом направлении были проведены Куртом Левиным и его коллегами в Университете штата Айова. Сравнивая автократичных и демократичных руководителей, они обнаружили интересные закономерности. Под руководством автократичных лидеров коллективы отлично работают только в присутствии руководителя; сотрудники негативно воспринимают жесткий автократический стиль лидерства, в коллективе возникает атмосфера враждебности. Эффективность деятельности групп, возглавляемых «демократами», находится на таком же высоком уровне, но в них формируются позитивные взаимоотношения. Кроме того, в таких группах сотрудники прилагают одинаково интенсивные усилия, как в присутствии лидера, так и в его отсутствие, чему способствуют применяемые менеджером демократического типа методы участия в управлении и принятия решений большинством голосов. Именно поэтому в корпоративном мире все большую силу набирает тенденция наделения властью работников нижних организационных уровней.

     Дуглас  Мак Грегор, известный ученый в  области лидерства, назвал предпосылки автократичного руководителя по отношению к работникам теорией “Х”. Согласно теории “Х” :

     1. Люди изначально не любят трудиться  и при любой возможности избегают  работы.

     2. У людей нет честолюбия, и они  стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили.

     3. Больше всего люди хотят защищенности.

     4. Чтобы заставить людей трудиться,  необходимо использовать принуждение,  контроль и угрозу наказания.

     На  основе таких исходных предположений, автократ обычно как можно больше централизует полномочия, структурирует работу подчиненных и почти не дает им свободы в принятии решений. Автократ также плотно руководит всей работой в пределах его компетенции и, чтобы обеспечить выполнение работы, может оказывать психологическое давление, как правило, угрожать.

     Представления демократичного руководителя о работниках отличаются от представлений автократичного руководителя. Мак Грегор назвал их теорией “У”:

     1. Труд - процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней.

     2. Если люди приобщены к организационным  целям, они будут использовать  самоуправление и самоконтроль.

     3. Приобщение является функцией  вознаграждения, связанного с достижением  цели.

     4. Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

     Благодаря этим предположениям, демократичный  руководитель предпочитает такие механизмы  влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня: потребности в принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражении. Настоящий демократичный руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным. 
 

2.2 Руководство, сосредоточенное  на работе и  на человеке

 

     Руководитель, сосредоточенный на работе или иначе ориентированный на задачу, прежде всего, заботится о проектировании задачи и разработке системы вознаграждений для повышения производительности труда. В противоположность этому, первейшей заботой руководителя, сосредоточенного на человеке, являются люди. Он или она сосредотачивают внимание на повышении производительности труда путем совершенствования человеческих отношений. Руководитель, сосредоточенный на человеке, делает упор на взаимопомощи, позволяет работникам максимально участвовать в принятии решений, избегает мелочной опеки и устанавливает для подразделения высокий уровень производительности труда. Он или она активно считаются с нуждами подчиненных, помогают им решать проблемы и поощряют их профессиональный рост. По существу, руководитель, сосредоточенный на человеке, ведет себя аналогично руководителю, который привлекает трудящихся к участию в управлении.