На  основании своих исследований, Лайкерт  сделал вывод, что стиль руководства  неизменно будет ориентированным  либо на работу, либо на человека. Не встретилось ни одного руководителя, кто бы проявлял оба этих качества в значительной степени и одновременно. Результаты также показали, что стиль руководства, сосредоточенный на человеке, почти во всех случаях способствовал повышению производительности труда. Позже ученые – бихевиористы выявили, что стиль некоторых руководителей ориентировался одновременно и на работу, и на человека. Более того, из-за характера ситуации стиль, сосредоточенный на человеке, не всегда способствовал повышению производительности труда и не всегда являлся оптимальным поведением руководителя. 
 
 

2.3 Четыре системы Лайкерта

 

       Как продолжение исследований  руководства, сосредоточенного на задаче и на человеке, Лайкерт предложил четыре базовых системы стиля руководства (см. таблицу 2), которые как он полагал, помогут классифицировать поведение руководителя.

     Таблица 2

     Стили руководства по Лайкерту

 

     Лайкерт описывает руководителей, относящихся  к системе 1, как эксплуататорско-авторитарных. Эти руководители имеют характеристики автократа.

     Система 2 называется благосклонно-авторитарной. Эти руководители могут поддерживать авторитарные отношения с подчиненными, но они разрешают подчиненным, хотя и ограниченно, участвовать в принятии решений. Мотивация создается вознаграждением и в некоторых случаях наказанием.

     Руководители  системы 3, называемой консультативной, проявляют значительное, но не полное доверие к подчиненным. Имеется двустороннее общение и некоторая степень доверия между руководителями и подчиненными. 
Важные решения принимаются наверху.

     Система 4 подразумевает групповые решения  и участие работников в принятии решений. По мнению Лайкерта, она самая действенная. Эти руководители полностью доверяют подчиненным. Взаимоотношения между руководителем и подчиненными дружеские и взаимно доверительные. Общение двустороннее и нетрадиционное. Они ориентированы на человека, в противоположность руководителям системы 1, ориентированным на работу.

2.4 Управленческая решетка

 

     Концепция подхода к эффективности руководства  по двум критериям, разработанная в  университете штата Огайо, была модифицирована и популяризована Блейком и Мутоном, которые построили решетку (схему), включавшую пять основных стилей руководства. Как показано на рисунке (см. рисунок 2), вертикальная ось этой схемы ранжирует «заботу о человеке» по шкале от 1 до 9. Горизонтальная ось ранжирует «заботу о производстве» также по шкале от 1 до 9. 

 

Рис. 2. Управленческая решетка

     Стиль руководства определяется обоими этими  критериями. Блейк и Мутон описывают средние и четыре крайних позиций решетки, как:

     1.1 – страх перед бедностью. Со  стороны руководителя требуется  лишь минимальное усилие, чтобы  добиться такого качества работы, которое позволит избежать увольнения.

     1.9 – дом отдыха. Руководитель сосредоточивается на хороших, теплых человеческих взаимоотношениях, но мало заботится об эффективности выполнения заданий.

     9.1 – авторитет – подчинение. Руководитель  очень заботится об эффективности  выполняемой работы, но обращает  мало внимания на моральный настрой подчиненных.

     5.5 – организация. Руководитель  достигает приемлемого качества  выполнения заданий, находя баланс  эффективности и хорошего морального  настроя.

     9.9 – команда. Благодаря усиленному  вниманию к подчиненным и эффективности, руководитель добивается того, что подчиненные сознательно приобщаются к целям организации. Это обеспечивает и высокий моральный настрой, и высокую эффективность.

     Блейк и Мутон исходили из того, что  самым эффективным стилем руководства  – оптимальным стилем – было поведение руководителя в позиции 9.9. По их мнению, такой руководитель сочетает в себе высокую степень внимания к своим подчиненным и такое же внимание к производительности. Они также поняли, что есть множество видов деятельности, где трудно четко и однозначно выявить стиль руководства, но считали, что профессиональная подготовка и сознательное отношение к целям позволяет всем руководителям приближаться к стилю 9.9, тем самым, повышая эффективность своей работы. Несмотря на то, что было приведено немного эмпирических исследований, есть множество примеров, свидетельствующих об эффективности этой управленческой решетки.

3. Ситуационный подход

 

     Ни  подход с позиции личных качеств, ни поведенческий подход не смогли выявить логического соотношения  между личными качествами или поведением руководителя, с одной стороны, и эффективностью, с другой. Это не означает, что личные качества и поведение не имеют значения для руководства. Наоборот, они являются существенными компонентами успеха. Однако более поздние исследования показали, что в эффективности руководства решающую роль могут сыграть дополнительные факторы. Эти ситуационные факторы включают потребности и личные качества подчиненных, характер задания, требования и воздействия среды, а также имеющуюся у руководителя информацию³.

     Поэтому современная теория лидерства обратилась к ситуационному подходу. Современные  ученые пытаются определить, какие  стили поведения и личные качества более всего соответствуют определенным ситуациям. Результаты их исследований указывают, что аналогично тому, как разные ситуации требуют различных организационных структур, так должны выбираться и различные способы руководства – в зависимости от характера конкретной ситуации. Это означает, что руководитель – лидер должен уметь вести себя по-разному в различных ситуациях. Таким образом, учеными были разработаны четыре ситуационных модели, которые помогли разобраться в сложностях процесса руководства: ситуационная модель руководства Фидлера, подход Митчелла и Хауса «путь – цель», теория жизненного цикла Херси и Бланшара и модель принятия решений руководителем Врума-Йеттона.  
 
 

3.1 Ситуационная модель руководства Фидлера

 

     Модель  Фидлера явилась важным вкладом  в дальнейшее развитие теории, так  как она сосредоточила внимание на ситуации и выявила три фактора, влияющие на поведение руководителя. Этими факторами являются:

     1)Отношения между руководителем и членами коллектива. Подразумевают лояльность, проявляемую подчиненными, их доверие к своему руководителю привлекательность личности руководителя для исполнителей.

     2)Структура задачи. Подразумевает привычность задачи, четкость ее формулировки и структуризации, а не расплывчатость и бесструктурность.

     3)Должностные полномочия. Это – объем законной власти, связанной с должностью руководителя, которая позволяет ему использовать вознаграждение, а также уровень поддержки, который оказывает руководителю формальная организация.

     Фидлер  считает, что, хотя каждой ситуации и  соответствует свой стиль руководства, стиль того или иного руководителя остается, в целом, постоянным. Поскольку Фидлер исходит из предположения, что человек не может приспособить свой стиль руководства к ситуации, он предлагает помещать руководителя в такие ситуации, которые наилучшим образом подходят к стабильному стилю руководства. Это обеспечит надлежащий баланс между требованиями, выдвигаемыми ситуацией, и личными качествами руководителя, а это ведет к высокой производительности и удовлетворенности.

     Чтобы определить личные качества руководителя, Фидлер провел опрос. Он обращался к  конкретным работникам и просил их дать портрет гипотетического коллеги, чьи личные качества были бы для них наименее предпочтительными (наименее предпочитаемый коллега – НПК), с кем бы им менее всего хотелось работать. Согласно Фидлеру: «Человек, который дает сравнительно благожелательное описание НПК, как правило, уступчив, ориентирован на человеческие отношения и внимателен к настроению своих подчиненных. И, наоборот, кто описывает НПК в неблагоприятной манере, т.е. в чьих глазах НПК имеет низкий рейтинг, тот держит бразды правления в своих руках, контролирует процесс исполнения задания и мало обеспокоен человеческими аспектами производственного процесса».

     По  Фидлеру, менеджеры, имеющие высокий  рейтинг по критерию НПК, хотят, чтобы их отношения с коллегами строились на личностной основе и взаимопомощи, а кто имеет низкий рейтинг – сосредотачиваются на задаче и беспокоятся о производстве.

     Потенциальные преимущества ориентированного на задачу стиля руководства – это быстрота действия и принятия решений, единство цели и строгий контроль за работой подчиненных. Таким образом, для успешности производства автократичный стиль изначально является эффективным инструментом достижения целей организации при условии, что исполнители охотно сотрудничают с руководителем. В этой ситуации самым подходящим будет стиль руководства, ориентированный на задачу, потому что отношения между руководителем и подчиненными уже хорошие. Поэтому руководителю не нужно тратить много времени на поддержание этих отношений. Кроме того, поскольку руководитель имеет значительную власть, а задача имеет рутинный характер, подчиненные повинуются указаниям руководителя и почти не нуждаются в помощи. Поэтому роль руководителя в этой ситуации состоит в том, чтобы говорить, что нужно сделать.

     В силу того, что ситуация когда «у руководителя в руках большая палка, но его все равно любят» случается сравнительно редко, потенциальные недостатки авторитарной тактики, а также руководства, основанного на принуждении и на вознаграждении, - минимальны. Исполнители, например, не пытаются обойти систему контроля или сделать требуемую работу по минимуму. Отсюда, особенно в тех случаях, когда работа не требует творческого подхода, руководитель может реализовать часто приводимую в примерах потенциальную эффективность стиля, ориентированного на задачу.

     Однако  руководитель должен понимать, что  ориентация на задачу и диктаторство или оскорбление подчиненных – не одно и то же. Если он или она имеют диктаторские замашки, то со стороны подчиненных высока вероятность возмущения, недоверия, нежелания сотрудничать, приобщения к таким неформальным группам, цели которых противоречат целям организации. Эти факторы, в свою очередь, могут сделать руководство неэффективным.

     В другой ситуации, когда власть руководителя очень мала, исполнители почти наверняка будут сопротивляться всякому влиянию, как только представится возможность. Здесь самым эффективным окажется авторитарный стиль, потому что он максимизирует прямой контроль руководителя, что абсолютно необходимо для правильного направления усилий подчиненных.