Лидерство в управление

     Стили руководства, ориентированные на человеческие отношения, по мнению Фидлера, наиболее эффективны в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях. В таких ситуациях у руководителя нет достаточной власти, чтобы обеспечить полное сотрудничество подчиненных. В большинстве случаев исполнители в целом склонны делать то, чего хочет от них руководитель, если им объяснить, для чего это делается и предоставить возможность выполнить его желание. Если руководитель уж слишком сосредоточен на задаче, он или она рискуют вызвать антагонизм исполнителей и тем самым способствовать проявлению потенциальных недостатков этого стиля. Такая сосредоточенность на задаче снижает влияние руководителя.

     Стиль руководства, ориентированный на человеческие отношения, скорее всего, расширит возможности  руководителя оказывать влияние. Проявление заботы о благополучии подчиненных на деле улучшило бы отношения между руководителем и подчиненными. При условии, что подчиненные мотивированы потребностям более высокого уровня, использование такого стиля руководства может дать возможность руководителю стимулировать личную заинтересованность исполнителей в конкретной работе. Это было бы идеально, потому что самоуправляемая  рабочая сила уменьшает необходимость в плотном, строгом надзоре, и к тому же минимизирует риск потери контроля.

     Как и все другие модели, модель Фидлера  не лишена недостатков и не получила полной поддержки со стороны других теоретиков. Она также имеет ограничения, но это не значит, что она бесполезна для практики управления.

     3.2 Подход «путь – цель» Митчелла и Хауса

     Еще одна ситуационная модель лидерства, во многом аналогичная модели Фидлера и имеющая много общего с теорией ожидания, относящейся к мотивации, была разработана Теренсом Митчеллом и Робертом Хаусом. Их подход под названием «путь – цель» также указывает руководителям на необходимость применять стиль руководства, наиболее сообразный ситуации.

     Термин  «путь – цель» относится к  таким понятиям теории экспектаций (ожиданий), как усилие – производительность, производительность – результаты (вознаграждение) и ощущаемая ценность вознаграждения в глазах подчиненного. По существу, подход «путь – цель» пытается дать объяснение тому воздействию, которое производит поведение руководителя на мотивацию, удовлетворенность и производительность труда подчиненного. Согласно этому походу, руководитель может побуждать подчиненных к достижению целей организации, воздействуя на пути достижения этих целей. Обсуждая этот подход, профессор Хаус отмечает, что руководитель может повлиять на подчиненных, «увеличивая личную выгоду достижения подчиненными цели данной работы. Он также может сделать путь к этой выгоде более легким, объясняя средства ее достижения, убирая помехи и ловушки и увеличивая возможности для личной удовлетворенности на пути к выгоде». Ниже приведены некоторые приемы, с помощью которых руководитель может влиять   на пути или средства достижения целей:

1) Разъяснение того, что ожидается от подчиненного.

2) Оказание поддержки, наставничество и устранение сковывающих                           помех.                                    

3) Направление усилий подчиненных на достижение цели.

4) Создание у подчиненных таких потребностей, находящихся в         компетенции руководителя, которые он может удовлетворить.

5) Удовлетворение потребностей подчиненных, когда цель достигнута. 

3.3 Теория жизненного цикла Херси и Бланшара

     В отличие от авторов предшествующих концепций П.Херси и К.Бланшар  уделяют особое внимание характеристикам  подчиненных менеджера, отмечая, что  степень готовности сотрудников  к выполнению рабочих задач варьируется  в широких пределах. Сотрудники с  низким уровнем готовности, в силу слабых способностей к обучению или ненадежности, нуждаются в ином стиле руководства, нежели работники с высоким уровнем готовности, определенными классификацией, навыками, уверенностью в собственных силах и желанием трудиться. Согласно ситуационной теории, руководитель может применить один из четырех стилей:

     1)Директивный стиль – отражает повышенное внимание к производству и пониженное - к людям. Данный стиль предполагает выдачу четких инструкций относительно того, как выполнять ту или иную задачу.

     2)Убеждающий стиль – связан с высоким вниманием и к людям, и к производству. Применяющий такой подход руководитель объясняет свои решения и дает подчиненным возможность задавать вопросы и вникать в суть задачи.

     3)Участвующий  стиль – объединяет в себе повышенное внимание к людям и низкое внимание к производству. Руководитель делится с подчиненными своими идеями, дает им возможность участвовать в принятии решений, сам при этом выступает в роли помощника.

     4)Делегирующий  стиль – отражает низкое внимание к производству и  к людям. Применяющий такой стиль лидер почти не предлагает ни инструкций, ни поддержки. Вся ответственность за принятие решений и их реализацию возлагается на подчиненных.

     Данная  теория предписывает выбирать тот стиль, что наиболее соответствует уровню готовности подчиненных, т.е. степени их образованности, владения навыками, самоуверенности, отношению к работе. Уровень готовности подчиненных может быть низким, умеренным, высоким и очень высоким.

     Низкий  уровень готовности – работники не квалифицированы, обладают малым опытом, не надежны или не желают нести ответственность за выполнение работы, наиболее уместен директивный стиль. Когда один или более подчиненных проявляют низкий уровень готовности, лидер должен быть очень конкретен. Необходимо говорить работникам, что конкретно они должны делать, как и когда.

     Умеренный уровень готовности – лучше всего  подходит убеждающий стиль. Такие работники  могут, например, не иметь достаточного образования или опыта, но демонстрировать  уверенность в своих силах, способности, заинтересованность и желание трудиться. Убеждающий стиль предполагает направление подчиненных, но не простое инструктирование, а такое, чтобы у них оставалась возможность внести свой вклад.

     Высокий уровень готовности – эффективен участвующий стиль. Такие подчиненные могут обладать необходимым образованием, опытом работы и навыками, но полностью на них положиться нельзя, поэтому кое-какой надзор со стороны руководителя все же требуется. Участвующий стиль позволяет лидеру направлять развитие подчиненных, выступать в роли помощника и консультанта.

     Очень высокий уровень готовности –  если подчиненные имеют очень высокий уровень образования, опыта и готовности к принятию на себя ответственности за выполнение работы, может применяться делегирующий стиль. Подчиненные готовы к самостоятельной работе, поэтому руководитель может делегировать им право принимать и осуществлять решения. Лидер ставит цель и наделяет подчиненных достаточными для ее достижений полномочиями, а они сами решают, как добиться необходимого результата.

     Модель  П.Херси и К.Бланшара представляется более простой для понимания, чем модель Ф.Фидлера, однако в нее  включены только характеристики подчиненных, и не оговариваются особенности  ситуаций. В соответствии с ней  руководитель должен оценить своих сотрудников и выбрать необходимый стиль лидерства.

     3.4 Модель принятия решений руководителем Врума-Йеттона

     Еще одной ситуативной моделью руководства  стала модель, разработанная Виктором Врумом и Филиппом Йеттоном. Данная модель концентрирует внимание на процессе принятия решений. Согласно точке зрения авторов модели, имеется пять стилей руководства, которые может использовать руководитель в зависимости от того, в какой степени подчиненным разрешается участвовать в принятии решений:

     АI. Вы сами решаете проблему или принимаете решение, используя имеющуюся у  вас на данный момент информацию

     АII. Вы получаете необходимую информацию от своих подчиненных и затем  сами решаете проблему. Получая информацию, вы можете сказать или не сказать своим подчиненным, в чем состоит проблема. Роль ваших подчиненных в принятии решений – представление необходимой информации, а не поиск или оценка альтернативных решений.

     CI. Вы излагаете проблему индивидуально  тем подчиненным, кого это касается, и выслушиваете их идеи и  предложения, но не собираете  их вместе в одну группу. Затем  вы принимаете решение, которое  отражает или не отражает влияние  ваших подчиненных.

     CII. Вы излагаете проблему группе ваших подчиненных, и весь коллектив выслушивает все идеи и предложения. Затем вы принимаете решение, которое отражает или не отражает влияние ваших подчиненных.

     GII. Вы излагаете проблему группе  ваших подчиненных. Все вместе  вы находите и оцениваете альтернативы и пытаетесь достичь согласия (консенсуса) касательно выбора альтернативы. Ваша роль схожа с председательской. Вы не пытаетесь повлиять на группу, чтобы она приняла «ваше» решение, а хотите принять и выполнить любое решение, которое вся группа сочтет наиболее приемлемым.

     Эти пять стилей представляют континуум, начиная  с автократического стиля принятия решений (АI и АII), затем идет консультативный (CII и CII), и, наконец, завершается полным участием (GII). Применение каждого из этих стилей зависит от характеристик ситуации или проблемы.

     Чтобы помочь руководителям оценить ситуацию, Врум и Йеттон разработали семь критериев, по которым оценивается ситуация «подчиненные – руководитель»:

     1)значение качества решения.

     2)наличие достаточной информации или опыта у руководителя для принятия качественного решения.

     3)степень структурированности проблемы.

     4)значение согласия подчиненных с целями организации и их причастности для эффективного выполнения решения.

     5)определенная на основании прошлого опыта вероятность, что автократическое решение руководителя получит поддержку у подчиненных.

     6)степень мотивации у подчиненных достигнуть целей организации, если они выполнят задачи, сформулированные при изложении проблемы.

     7)степень вероятности конфликта между подчиненными при выборе альтернативы.

     Каждый  критерий превращается в вопрос, который  руководитель задает себе при оценке ситуации. Эти вопросы приведены в верхней части рисунка (см. рисунок 3). Первые три вопроса относятся к качеству решения, а последние четыре – к факторам, ограничивающим согласие подчиненных.

     Чтобы определить, который из этих пяти стилей подходит к конкретной ситуации, руководитель использует дерево решений (рис.3). Начиная с левой стороны модели, руководитель отвечает на каждый вопрос, находит таким образом критерий проблемы и, в конечном счете, подбирает соответствующий стиль руководства.

     Хотя  модель Врума-Йеттона отличается от трех других ситуативных моделей, поскольку  ее фокус – на принятии решений, она все же аналогична им в том, что подчеркивает отсутствие универсального оптимального метода влияния на подчиненных. Оптимальность стиля зависит от меняющихся переменных ситуации принятия решений.

     Подобно другим ситуативным теориям, модель Врума-Йеттона получила полную меру как поддержки, так и критики. Ей требуется дальнейшее обоснование и уточнение.