нет 
 
 

                                                             
 

                                            
 
 
 
 
 
 
 
 

     Рис. 3. Модель принятия решения руководителем  Врума-Йеттона

Глава II. Практическая часть.

 

     Изучив  теоретические основы лидерства  в Главе I, я попытаюсь спроецировать все три подхода (подход с позиции личных качеств, поведенческий и ситуационный подход) на фактическую ситуацию. Я рассмотрю теорию на примере личного руководителя – К.С.В. Она является управляющей одного из магазинов сети «П». 

     1. Подход с позиции личных качеств.

     Управляющая магазином К.С.В. обладает следующими личностными характеристиками:

     - энергичность;

     - уверенность в себе;

     - честность, прямота;

     - решительность;

     - общительность;

     - интеллект;

     - образование;

     - тактичность;

     - умение работать в коллективе;

     - способность работать, не взирая  на трудности и т.д.

     Перечисляя  личные характеристики своего руководителя, я отмечу, что они практически  все совпадают с характерными чертами эффективных руководителей, которые были выявлены в подходе с позиции личных качеств. Таким образом, согласно данной теории К.С.В. является эффективным руководителем.

     На  мой взгляд, данный поход не может дать объективного ответа на вопрос – является ли мой руководитель эффективным лидером. Для того, что бы получить ответ на свой вопрос, необходимо продолжить анализ, опираясь на другой подход.

     2. Поведенческий подход.

     2.1 Автократичный или  демократичный стиль  руководства?

     Мой руководитель, согласно данному подходу и классификации стилей руководства является демократичным руководителем. Данный вывод я сделала основываясь на том, что она:

     - делегирует свои полномочия сотрудникам;

     - способствует их участию в  управлении.

     Эффективность деятельности нашего магазина находится на вполне нормальном уровне. Отношения в коллективе сформировались позитивные и даже дружелюбные. Но, к сожалению, я не могу сказать, что сотрудники магазина прилагают одинаково интенсивные усилия, как в присутствии лидера, так и в его отсутствии. Это идет в разрез с исследованиями Курта Левина. Таким образом, можно отметить, что демократичный стиль руководства не всегда является эффективным.

     2.2 Руководитель, сосредоточенный  на работе или  на человеке?

     Руководитель  К.С.В. более сосредоточенна в большинстве случаев на человеке, нежели на работе, это подтверждается следующими фактами:

     - делает упор на взаимопомощи;

     - позволяет участникам максимально  участвовать (по мере возможности)                                    в принятии решений;

     - избегает мелочной опеки;

     - помогает решать проблемы;

     - поощряет профессиональный рост.

     Со  своей стороны, я могу отметить то, что мне нравится и очень приятно работать с таким руководителем. Но, давая более объективную оценку я бы отметила следующий момент: стиль, сосредоточенный на человеке не всегда способствует производительности труда и не всегда является оптимальным поведением руководителя, Для того, что бы быть эффективным лидером необходимо уметь балансировать данные стили руководства, то есть одновременно необходимо ориентироваться и на работу и на человека.

     2.3 Четыре системы  Лайкерта.

     Четвертая система «основанная на участии» чаще используется моим руководителем: доверяет подчиненным,  взаимоотношения  между ней и подчиненными дружеские  и взаимно доверительные, общение двустороннее и нетрадиционное, ориентированна на человека.

     Данный  стиль руководства вызывает положительные  эмоции у подчиненных, а так же желание эффективно выполнять свою работу. Так же возрастает удовлетворение от работы.

     2.4 Управленческая решетка.

     На  мой взгляд, согласно управленческой решетки, позиция 1.9 – «управление  в духе загородного клуба» - наиболее близка к моему руководителю. Эта  позиция, когда руководитель сосредотачивается  на хороших теплых человеческих взаимоотношениях. Но данное теоретическое описание не совсем четко совпадает с реальностью. Что бы более точно описать ситуацию я установлю следующие параметры: 3.7 – руководитель проявляет больше заботу о человеке, так же имеет хорошие дружеские отношения с коллективом, но не достаточно концентрируется на задаче. Данная управленческая решетка еще раз подтверждает, что руководитель больше сосредоточен на человеке, чем на работе. Отсюда следуют те же выводы, что и в предыдущем пункте⁴. 

     3. Ситуационный подход.

     3.1 Ситуационная модель  руководства Фидлера.

     Как оговаривалось ранее, отношения  между моим руководителем и ее подчиненными – доверительные, лояльные. То есть, преобладает стиль управления, ориентированный на человеческие отношения. Что касается структуры задачи –  здесь идет некоторое упущение со стороны моего руководителя. То есть, она (руководитель) не всегда четко ставит задачу перед своими подчиненными, ориентируясь на то, что продавец и торговля – это понятия творческие. К сожалению, это не всегда приводит к желаемому результату. В таких ситуациях самым подходящим будет стиль руководства, ориентированный на задачу, потому что отношения между руководителем и подчиненными уже хорошие. Поэтому руководителю не нужно тратить много времени на поддержание этих отношений.

     3.2 Подход «путь –  цель» Митчелла и Хауса.

     Руководитель  К.С.В. не всегда четко ставит цель и задачи для подчиненных. Зачастую, они ставятся размыто, расплывчато, в общих понятиях. Требуется больше конкретики и четкости в постановке данных вопросов, а так же объяснении средств их достижения. Но с другой стороны, она может создавать у подчиненных такие потребности, находящиеся в ее компетенции, которые она может удовлетворить.

     3.3 Теория жизненного  цикла Херси и  Бланшара.

     В соответствии с данной моделью руководитель должен оценить своих сотрудников и выбрать необходимый стиль руководства. Мой руководитель чаще использует участвующий стиль – руководитель делится с подчиненными своими идеями, дает им возможность участвовать в принятии решений. Данный стиль можно применять, когда работники обладают высоким уровнем готовности. Но в наш магазин часто приходят стажеры, либо люди, которые вообще не имели дело с торговлей. По теории здесь необходимо применять директивный стиль управления. Данный стиль управления руководитель К.С.В. использует реже остальных. Но, тем не менее, работа не стоит на месте, она идет в правильном направлении, за счет дружеского настроя в коллективе, взаимовыручке, в общем, за счет тех положительных отношений, которые создала сама руководитель. Так же этому способствует умение проявлять гибкость в своих подходах к управлению.

     3.4 Модель принятия  решений руководителем  Врума – Йеттона.

     В большинстве случаев руководитель К.С.В. излагает проблему всей группе подчиненных. Затем вместе с ними находит и оценивает альтернативы и пытается достичь консенсуса касательно выбора альтернативы. Каждый подчиненный чувствует себя в таких условиях комфортно, а так же чувствует свою значимость.

     Вывод: Руководитель К.С.В. ярче отражает в своем поведении демократический стиль руководства, ориентированный на человека. Но благодаря своим личным характеристикам (образование, интеллект и т.д.) она умело применяет разнообразные стили руководства, наиболее подходящие для конкретной ситуации. 
 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

           Различные ситуационные модели помогают осознать необходимость гибкого подхода к руководству. Чтобы точно оценить ситуацию, руководитель должен хорошо представлять способности подчиненных и свои собственные, природу задачи, потребности полномочия и качество информации. Даже хорошо представляя себе все вышесказанное, очень легко допустить ошибку в суждениях о людях. Поэтому руководитель всегда должен быть готовым к переоценке суждений и, если необходимо, соответствующему изменению стиля руководства.

     Изучая  теорию лидерства, я не могу не отметить, что это очень актуальная тема как 50 лет назад, так и сейчас. Теория продолжает развиваться, она не стоит на месте, появляются новые подходы и взгляды к ее изучению. Возьмем, к примеру, подход с позиции личных качеств – это одно из первейших изучений теории лидерства, которое дало толчок для дальнейших исследований. Изучив его и проанализировав, становится ясно, что для того чтобы быть успешным управленцем и лидером в организации, не достаточно иметь лишь какой то набор личных качеств, хотя это тоже важно.

     Руководитель  организации, который желает достичь  хороших результатов, а так же любой другой сотрудник, который хочет стать им (руководителем) должен иметь хотя бы базовые знания и о поведенческом подходе. Данный подход уже более подробно характеризует руководителя и взаимоотношения с его подчиненными. Благодаря данному подходу появилась классификация стилей руководства. В жизненной ситуации это так же может пригодиться. К примеру, работник, занимающий руководящий пост, в соответствии с классификацией может отнести свою манеру поведения к какому либо стилю руководства и соответственно убедиться подходит ли он. Проанализировав ситуацию и свои действия можно найти ошибки и недостатки, из-за которых возникают трудные и конфликтные ситуации, и попробовать откорректировать или исправит их.

     И, наконец, ситуационный подход. На мой  взгляд, это самый полный, самый развернутый и более конкретный подход к изучению теории лидерства. На этом этапе рассматриваются более структурировано отношения между управленцем и подчиненными. Здесь решающую роль играют дополнительные факторы (потребности, личные качества подчиненных, характер задания и т.д.). Данный подход для кого-то может послужить «полочкой-выручалочкой» в его профессиональном становлении, может помочь в трудных ситуациях и в принятии правильных решений. Например, по теории жизненного цикла вы определяете только уровень готовности сотрудников, и вам уже дается подсказка на то, какой стиль управления лучше выбрать.

     Естественно, нельзя четко и беспрекословно следовать рекомендациям той или иной теории. Руководитель – лидер должен сам выбирать тактику и манеру поведения. Руководитель, который хочет работать как можно более эффективно, получить все, что можно от подчиненных, не может позволить себе применять какой то один стиль руководства на протяжении все своей карьеры. Скорее руководитель должен научиться пользоваться всеми стилями, методами и типами влияния, наиболее подходящими для конкретной ситуации.

     Лидерство, как и управление, является до некоторой степени искусством. Возможно, это и есть причина того, почему исследователям не удалось разработать или обосновать какую-либо теорию. В некоторых ситуациях руководители могут добиться эффективности своей работы, структурируя задачи, планируя и организуя задачи и роли, проявляя заботу и оказывая поддержку. В других ситуациях руководитель может посчитать более правильным оказывать влияние, разрешая подчиненным, в какой то степени участвовать в принятии решений, а не структурировать условия осуществления работы. Со временем те же самые руководители сочтут необходимым сменить стиль, сообразуясь с изменением характера задачи, с возникающими перед подчиненными проблемами, давлением со стороны высшего руководства и многими другими факторами, характерными для организации.                      

Список  литературы:

 

1. Ричард  Дафт Л. Менеджмент. 6-е изд., Питер, 2006.
2. Пивоваров С.Э., Тарасевич Л.С., Майзель А.И. Международный менеджмент. 3-е изд., Питер, 2005.
3. Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. – 3-е изд., перераб., доп. – М.: ИНФРА-М, 2003.
4. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 2004
5. Коротков Э.М. Концепция российского менеджмента: Учеб. пособие для вузов. – М.: 2004.
6. Организационное поведение: Учебник для вузов. Под ред. Г.Р. Латфуллина, О.Н. Громовой. – СПб.: Питер, 2004.
7. Казначевская Г.Б., Чуев И.Н. Основы менеджмента: Учеб. пособие. – М.: Еникс – 2004.