Матричная структура организации

     Структура любой организации представляет собой три взаимосвязанных компонента:

     -Формально определенные отношения, включая ряд уровней иерархии и диапазон контроля.

     -Объединение отдельных людей в подразделения и подразделений в организацию.

     -Структура систем, обеспечивающих эффективную коммуникацию, координацию и интеграцию различных подразделений⁴.

     Эти три элемента относятся, как к вертикальному, так и к горизонтальному строению организации. Например, первые два – это структурная рамка, т.е. вертикальная иерархия. Третий элемент представляет собой схему взаимодействий между работниками организации.

     Структура организации обычно отражается ее структурной схемой. Придя на любое предприятие, в любую организацию, мы видим, прежде всего, ее средства производства, ее людей, продукцию и т.д.

     Структурная схема – это визуальное (наглядное) представление целостного набора основополагающих видов деятельности и процессов, происходящих в организации.

     Структурная схема показывает, из каких частей состоит организация, как они  связаны между собой, и какое  место каждая из должностей и каждое из подразделений занимает в целостной  структуре организации, а также показывает их соподчиненность их между собой.

     С точки зрения обработки информации, организация должна быть построена  так, чтобы обеспечить движение, как  горизонтальных, так и вертикальных потоков информации, если структура  не удовлетворяет информационным требованиям, работники будут тратить слишком много времени на ее получение или обработку, что повлечет снижение эффективности работы. Между горизонтальными и вертикальными связями существуют различия, определяемые их природой, о чем говорилось выше.

     Организация сама выбирает, на что ей ориентироваться  – на традиционную структуру, предназначенную  для экономичности, делающую акцент на вертикальных коммуникациях и  контроле, или на современную самообучающуюся  организацию, в которой подчеркиваются горизонтальные коммуникации и сотрудничество.

     В то же время понятно, что не может  быть организации только с вертикальной или только с горизонтальной структурой. В любой организации должны быть как вертикальные, так и горизонтальные связи. Менеджеры должны установить правильный баланс между ними, чтобы обеспечить максимальную эффективность работы.

     Построение  организационных структур управления осуществляется с учетом следующих  принципов:

     -соответствие структуры управления целям и стратегии предприятия;

     -единство структуры и функций управления;

     -первичность функций и вторичность органа управления;

     -рациональное сочетание в структуре управления централизации, специализации и интеграции функций управления;

     -соотносимость структуры управления с производственной структурой предприятия;

     -комплексная увязка в структуре управления всех видов деятельности;

     -соответствие системы сбора и обработки информации организационной структуре управления⁵.

     Основное  правило, которое необходимо соблюдать  при проектировании структуры управления, - вовлекать наименьшее число уровней управления и создавать кратчайшую цепь команд. 

     1.2 Типы организационных структур 

     Различают следующие типы организаций по взаимодействию подразделений: линейные, функциональные, линейно-функциональные. Рассмотрим основные характеристики этих структур.

     Линейная  структура управления характеризуется тем, что во главе каждого подразделения стоит руководитель, сосредоточивший в своих руках все функции управления и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками. Его решения, передаваемые по цепочке «сверху вниз», обязательны для выполнения нижестоящими звеньями. Он в свою очередь подчинен вышестоящему руководителю. На этой основе создается иерархия руководителей данной системы управления (например, мастер участка, начальник цеха, директор предприятия), т.е. реализуется принцип единоначалия, который предполагает, что подчиненные выполняют распоряжения одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника (рис. 1).

       

     

     

     

     

       
 
 

     Рис 1. Линейная структура организации 

     Линейная  структура является логически стройной и формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой. Она  используется, как правило, малыми и средними предприятиями, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями. Такой тип структуры характерен для малых и средних предприятий⁶.

     Функциональная  структура управления предполагает специализацию выполнения отдельных функций управления. Для их осуществления выделяются отдельные подразделения (либо функциональные исполнители). Функциональная организация управления базируется на горизонтальном разделении управленческого труда. Указания функционального органа в пределах его компетенции обязательны для производственных подразделений.

     При такой структуре управления специалисты  одного профиля объединяются в подразделения (отделы, службы). Например, в функциональной структуре управления гостиницей могут быть отдел маркетинга и рекламы, служба приема гостей, плановый отдел и т.д. При необходимости возможно объединение некоторых отделов и служб, близких по своим функциям (рис. 2).

     Функциональное  управление существует наряду с линейным. При этом вместо универсальных менеджеров, которые должны выполнять все функции управления, появляется штат специалистов, имеющих высокую компетенцию в своей области и отвечающих за определенное направление. В рамках функциональной структуры управления обычно организована работа районных поликлиник, средних отелей, магазинов. Такая специализация аппарата управления значительно повышает результативность деятельности предприятия.

     

     

     

       
 
 
 
 
 
 

     Рис 2. Функциональная структура организации

     Линейно-функциональные схемы организационных структур исторически возникли в рамках фабрично-заводского производства и явились соответствующей «организационной» реакцией на усложнившееся производство и необходимость взаимодействия при изменившихся условиях с большим количеством институтов внешней среды (массовый потребитель, финансовые организации, международная конкуренция, законодательство, правительство и т.п.). Основой этой схемы являются линейные подразделения, осуществляющие в организации основную работу и обслуживающие их специализированные функциональные подразделения, создаваемые на «ресурсной» основе: кадры, финансы, план, сырье и материалы и т.д. (рис. 3).

     В рамках линейно-функциональной схемы  предприятия развивались относительно успешно вплоть до 20-х гг. текущего столетия, так как им удавалось осуществлять свое техническое и финансовое развитие и удовлетворять массового потребителя в количестве, качестве и стоимости производимой продукции. Традиционная организация соединила в себе преимущества двух типов департаментизации и это позволяло ей при соответствующих внешних условиях эффективно обслуживать интересы стабильного и экстенсивного развития.

     

       

     

       

       
 

       
 
 
 

     Рис. 3 Линейно-функциональная структура  организации 

     В целом, линейно-функциональные схемы структур производительных организаций в сочетании с развитием «идеального» механистического подхода сыграли очень важную роль в переходе от аграрной ориентации общества к индустриальной.

     Линейно-функциональная структура управления позволяет в значительной степени устранить недостатки как линейного, так и функционального управления. При этой структуре назначение функциональных служб - подготовка данных для линейных руководителей в целях принятия компетентных решений или возникающих производственных и управленческих задач (рис. 4.4). Роль функциональных органов (служб) зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления предприятием в целом. Чем крупнее фирма и сложнее ее управляющая система, тем более разветвленным аппаратом она располагает. В связи с этим остро стоит вопрос координации деятельности функциональных служб⁷.

     С точки зрения взаимодействия с внешней  средой, линейно-функциональные схемы во многом строились на механистическом подходе к организационному проектированию. Являясь простыми и понятными, данные схемы позволили перейти от патриархальных отношений ремесленного цеха и мануфактуры типа «мастер - раб» к индустриальным отношениям типа «начальник - подчиненный», отношениям более регулируемым, более предсказуемым, более цивилизованным в целом. Этот поворот в отношениях в организации сыграл не меньшую роль, чем сама промышленная революция.

     В первой половине XX в. линейно-функциональные схемы обеспечивали рост вертикально интегрированных организаций, развившихся в конечном счете в гигантские корпорации, охватывавшие весь цикл выпуска конечного продукта от получения сырьевых ресурсов до реализации готовых изделий. С ростом размеров организаций все больше давали себя знать соединенные недостатки линейной и функциональной департаментизации. Приходилось все время увеличивать масштаб управляемости, что вело к неуправляемости организацией в целом. Вертикальный рост ограничивал развитие эффективных горизонтальных связей. Внутри гигантов с жесткой схемой не находилось места неформальным связям.

     При большей ориентации на рынок в  этих огромных производственных организациях попытки адаптации к изменениям внешней среды обычно приводили  к закрытию производств и увольнению рабочих. Текучесть кадров влияла на качество, качество - на прибыль и т.д. Усилились конфликтные ситуации. Остро встала необходимость поиска выхода из тесных рамок традиционных организаций.

     Следует заметить, что прохождение в развитии организации этапа, соответствующего использованию линейно-функциональных схем, является обязательным. Данный этап развития может быть коротким или длинным по времени. Однако он необходим, так как «перепрыгивание» через него лишает организацию возможности отработки отношений «начальник - подчиненный» и выведения этих отношений на уровень, адекватный требованиям внешней среды. Молодые коммерческие структуры, не соблюдающие этого правила, лишают себя возможности когда-либо развернуть эффективное массовое производство того или иного товара или услуги.

     Решение проблем, возникающих в организации, построенной по линейно-функциональной схеме, было найдено в конце 20-х гг. с появлением первых дивизиональных (или отделенческих) схем организационной структуры на предприятиях «Дженерал Моторс». Руководство этого автомобильного гиганта и, в частности, ее новый президент Альфред Слоун, отдавали себе отчет в том, что в штаб-квартире невозможно, подстраиваясь под конъюнктуру рынка, эффективно принимать все решения относительно деятельности многочисленных производственных линий по выпуску машин. Чтобы решить эту проблему, каждому подразделению по выпуску машин было определено место, которое оно должно было занять на рынке продукции. Руководство компании обратилось с просьбой ко всем управляющим подразделениями разработать планы прибыльных операций, превратив их, таким образом, в «центры прибыли». Сочетание централизованного планирования наверху и децентрализованной деятельности производственных подразделений способствовало образованию дивизиональных организаций.

     Как видно из рис. 4 дивизиональная схема организации вырастает из департаментизации, в которой за основу берется какой-то конечный результат: продукт, потребитель или рынок. Поэтому данная схема широко используется в условиях многопродуктового производства или в многонациональных компаниях, где территориальная разобщенность вынуждает автономизировать страновые отделения. Дивизиональная схема также широко используется в построении государственного аппарата и общественных организаций.