Матричная структура организации

     Анализ организационной  структуры предприятия, разработка    предложений по ее совершенствованию  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     СОДЕРЖАНИЕ: 

ВВЕДЕНИЕ………………...……………………………………………………………..3

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПОСТРОЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР…………………………………………………………………………...…..5

1.1 Общая  характеристика организационной  структуры организации………………..5

1.2 Типы  организационных структур…………………………………………………..10

2 ХАРАКТЕРИСТИКА МАТРИЧНЫХ  ОРГАНИЗАЦИОННЫХ  СТРУКТУР.......................................................................................................................18

2.1 Понятие  и содержание матричной структуры……………………………………..18

2.2 Достоинства  и недостатки матричной организационной  структуры…………….21

ЗАКЛЮЧЕНИЕ……………………………………………………………...…………26

СПИСОК  ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ………..28 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     ВВЕДЕНИЕ 

     Актуальность  исследования. Обеспечению слаженного взаимодействия всех работников помогает  организационная структура, работа над которой начинается вместе с разработкой стратегии организации.

     Очевидным является то, что каждая организация  представляет собой достаточно сложную  технико-экономическую и социальную систему, отражающую ее индивидуальность и специфику. Описать эту систему  возможно, если определить характер взаимодействия на каждом из ее уровней: «организация - внешняя среда», «подразделение - подразделение» или «группа - группа», «индивид - организация».

     Способы взаимодействия сторон характеризуют  рассматриваемую систему определенным образом и позволяют судить, насколько  эффективно она справляется со своей главной задачей - организацией гармонического взаимодействия между индивидом и внешней средой. Немаловажное место в этом занимает структура организации, посредством которой или через которую это взаимодействие осуществляется.

     В условиях рыночной экономики предприятиям и организациям необходимо быстро реагировать на изменения внешней среды и адаптировать эти организационные структуры к этим изменениям. Поэтому в последнее время на предприятиях постепенно внедряют новые более эффективные организационные формы управления. Одной из наиболее сложных и специфических форм организационных структур считается матричная структура управления.

     Целью курсовой работы является изучение матричных структур управления.

     Объектом  исследования выступают матричные структуры управления.

     Предметом исследования является понятие и особенности матричных структур управления как результата развития организационной структуры управления.

     Задачи  исследования:

     Достижение  данной цели осуществлялось через постановку и решение следующих исследовательских задач:

     -дать  общую характеристику организационной структуры организации;

     -рассмотреть  типы организационных структур;

     -проанализировать  понятие и содержание матричной структуры;

     -охарактеризовать  достоинства и недостатки матричной организационной структуры.

     Анализ  использованных источников и литературы. В основу настоящего исследования легли труды таких авторов, как О.С. Виханский, В.Р. Веснин, Н.В. Гаркуша, Н.И. Кабушкин, Э.С. Минаев,  В.С. Петрухин, И.Н.. Герчикова, В.В. Глухов,  А.А. Радугин, В.Ф. Уколов, Ю.А. Цепкин, Ю.В. Кузнецов, А.В. Михайлов, и другие.

     Для осуществления цели исследования, решения  поставленных задач и проверки исходных предположений помимо общелогических задач (анализ, синтез, индукция дедукция) в исследовании применялся комплекс следующих исследовательских методов: метод теоретико-методологического анализа литературы, методы диагностического исследования, методы исторической науки,  апробированные как в отечественной, так и зарубежной практике.

     Структура работы состоит из введения, двух глав, заключения и списка использованной литературы.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ  ПОСТРОЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ  СТРУКТУР

     1.1 Общая характеристика организационной структуры организации 

     Под организационной структурой управления предприятием понимается состав, соподчиненность, взаимодействие и распределение работ по подразделениям и органам управления, между которыми устанавливаются определенные отношения по поводу реализации властных полномочий, потоков команд и информации.

     Согласно  существующей теории и практике, взаимодействие на уровне «организация - внешняя среда» может осуществляться с помощью механистического или органического подходов и соответственно организация может получить одну из этих характеристик. Взаимодействие на уровне «подразделение - подразделение» или «группа - группа» реализуется с помощью комбинаций различных типов департаментизации и выступает в рамках организационных структур: традиционной, дивизиональной или отделенческой, матричной. И наконец, на уровне «индивид - организация» взаимодействие в зависимости от того, какая сторона играет лидирующую роль, может придать организации «индивидуалистский» или «корпоративный» характер¹.

     Рассматриваемые подходы к построению организации  занимают важное место в теории и практике управления. Сами названия - механистический и органический - отражают основные черты этих подходов. Применение термина «механистический» к организации используется для того, чтобы показать, что система спроектирована наподобие машинного механизма, предназначенного для производительных операций. В последние годы механистический подход подвергается сильной критике. Термин «органический» как бы придает организации качества живого организма, свободного от недостатков механистической структуры. В основу описания рассматриваемых подходов положена ситуационная теория.

     Механистический подход к проектированию организации  характеризуется использованием формальных правил и процедур, централизованным принятием решений, узко определенной ответственностью в работе и жесткой иерархией власти в организации. С такими характеристиками организация может действовать эффективно в условиях, когда используется рутинная технология (низкая неопределенность того, когда, где и как выполнять работу) и имеется несложное и нединамичное внешнее окружение. Так, даже современное автомобильное производство вполне может быть эффективным в рамках механистической структуры. Существует достаточная степень определенности в отношении технологий автомобильного производства, и проблемы, с которыми это производство сталкивается во внешней среде, мало изменились за последние десятилетия (безопасность движения, чистота окружающей среды, топливо, дороги, инфраструктура и т.п.).

     Многие  специалисты считают механистический  подход синонимом веберовской бюрократической организации. Немецкий социолог и экономист М. Вебер вошел в историю тем, что сформулировал в начале века понятие бюрократии как организации, имеющей определенные характеристики.

     Часто слово бюрократия ассоциируется с жесткостью, некомпетентностью, волокитой, неэффективностью и нелепостью правил. В принципе, в бюрократической модели заложена потенция проявления при определенной ситуации этих негативных явлений. Поэтому необходимо четко различать то, как должна работать бюрократическая организация, и то, как она работает в ряде больших организаций. Свои преимущества, например такие, как универсальность, предсказуемость и производительность, бюрократическая система может реализовать при следующих условиях, отмечает И.М.Герчикова:

     - в организации известны общие цели и задачи;

     - работа в организации может делиться на отдельные операции;

     - общая цель организации должна быть достаточно простой, чтобы позволить выполнить ее на основе централизованного планирования;

     - выполнение работы индивидом может достоверно измеряться;

     - денежное вознаграждение мотивирует работника;

     - власть руководителя признается как законная².

     Конечно, существует много других условий, важных для успеха любой организации, например таких, как наличие ресурсов и спрос на результат деятельности. Однако вышеперечисленные условия очень важны для эффективной деятельности организации, построенной на основе механистического подхода.

     Органический  подход к проектированию организации  характеризуется слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией и участием работников в принятии решений, широко определяемой ответственностью в работе, гибкостью структуры власти и небольшим количеством уровней иерархии. Этот подход демонстрирует свою эффективность в условиях, когда используется нерутинная технология (высокая неопределенность того, когда, где и как выполнять работу) и имеется сложное и динамичное внешнее окружение. Наглядным примером эффективного применения органического подхода является организация производства электронной техники. Специалисты признают, что технология электронного производства меняется чуть ли не каждую неделю. Не меньшими темпами меняется внешняя среда, сложность которой ни у кого не вызывает сомнений.

     Органический  подход позволяет организации лучше взаимодействовать с новым окружением, быстрее адаптироваться к изменениям, т.е. являться более гибкой. Если механистический подход ориентирует организацию на высокоструктурированные роли, то описание работы при органическом подходе может состоять всего из одной фразы: «Делайте то, что Вы считаете необходимым, чтобы выполнить работу». Так же и при принятии решения: «Вы эксперт в этом деле, Вам и решать». При органическом подходе, в силу отсутствия ясных оценок и стандартов, работником больше движет самомотивация и внутреннее вознаграждение, чем четко разработанная система формального контроля.

     Большинство специалистов видят в органическом подходе будущее и продолжают усиленно критиковать механистический  подход. Однако руководители должны принимать во внимание специфические условия, в которых действует конкретная организация, и на этой основе делать свой окончательный выбор. В управлении, как и в любой другой сфере социальной активности человека, не существует априорного понятия «хорошей» или «плохой» системы. Есть выбор, соответствующий имеющимся условиям, и выбор, им не соответствующий. При изменении условий может измениться и выбор. Наглядным тому примером является переход в 80-е гг. электронных компаний в организационном проектировании от использования механистического подхода к использованию органического.

     Процесс организационного проектирования структуры  управления предприятием или, как иногда говорят, планирования проходит три  этапа:

     -Осуществляется деление организации по горизонтали на широкие блоки действий, соответствующие важнейшим направлениям деятельности по реализации стратегии организации. На этом этапе определяются виды деятельности, которые будут выполняться линейными подразделениями, а какие – штабными.

     -Устанавливаются отношения полномочий различных должностей. Руководство само устанавливает цепь команд, с учетом более эффективного использования специализации сотрудников.

     -Определяются должностные обязанности, как совокупность определенных задач и функций, с распределением конкретным лицам³.

     При этом всегда важно помнить и понимать принципиальный аспект организационного проектирования – структура должна работать на цель и стратегию, а не наоборот. С изменением стратегии  меняется и структура организации. Она не должна быть чем-то застывшим, вроде неприкосновенной коровы, а должна, еще раз повторим, работать на более эффективное достижение цели организации.