Матричная структура организации

            Рис. 4. Принципиальная схема дивизиональной организации 

     А. Слоун определил дивизиональную схему как «скоординированную децентрализацию». Высший уровень в организации централизует планирование и распределение основных ресурсов, принимает стратегические решения, в то время как подразделения принимают оперативные решения и ответственны за получение прибыли.

     Новая в то время система управления, базирующаяся на дивизиональной схеме  построения, быстро продемонстрировала свое превосходство, так как способствовала дальнейшему росту корпорации и получению ею большей прибыли. В 1927 г. «Дженерал Моторс» обогнала «Форд», а ее новая схема была перенята рядом крупных химических компаний⁸.

     Дивизиональная  схема имеет большие преимущества в различных отраслях промышленности. В особенности она эффективна там, где производство слабо подвержено колебаниям рыночной конъюнктуры и мало зависит от технологических нововведений, так как в данной схеме по-прежнему в основе взаимодействия с внешней средой лежит механистический подход. В тех случаях, когда этот подход заменяется на органический, как это имело место в корпорации ИБМ, дивизиональная схема как бы получает второе рождение и вновь начинает действовать эффективно.

     В целом, дивизиональная схема в построении организации позволяет последней  продолжать свой рост и эффективно осуществлять управление разными видами деятельности и на разных рынках. Руководители производственных отделений в рамках закрепленного за ними продукта или территории координируют деятельность не только «по линии», но и «по функциям» и развивают тем самым в себе требуемые качества общего руководства. Таким образом, создается хороший кадровый резерв для стратегического уровня организации. Разделение решений по уровням ускоряет их принятие и повышает их качество.

     Вместе  с тем необходимо помнить, что  внутри производственных отделений наблюдается тенденция к «укорачиванию» целей. Из-за роста управленческого аппарата за счет создания отделений увеличиваются накладные расходы. Централизованное распределение ключевых ресурсов в случае их недостатка может привести к развитию межотделенческих конфликтов. В больших дивизиональных организациях затруднена межотделенческая карьера, а при механистическом подходе человек вообще оказывается потерянным и его ресурс не используется эффективным образом. 

2 ХАРАКТЕРИСТИКА МАТРИЧНЫХ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР

2.1 Понятие и содержание  матричной структуры 

     Таким образом, на практике применяют следующие принципы формирования подразделений:

     -функциональная модель: «одно подразделение = одна функция»;

     -процессная модель: «одно подразделение = один процесс»;

     Также существует матричная модель: «один процесс или один проект = группа сотрудников из разных функциональных подразделений».

     Одной из наиболее сложных структур управления органического типа признается матричная структура. Она сочетает в себе два вида управления: линейными и функциональными структурами по вертикальному направлению и отдельными проектами, программами, продуктами по горизонтальному направлению. Матричная структура схематично изображается в виде решетки (матрицы) с обозначением взаимосвязей между ее клетками. В этой структуре происходит разделение прав между менеджерами, осуществляющими управление подразделениями предприятия, и менеджерами, руководящими проектами. Непосредственные связи между специалистами существуют вне зависимости от их позиции в организации. Ключевым принципом в матричном подходе к построению организационных структур управления является улучшение взаимодействия отдельных структурных подразделений в целях реализации того или иного проекта или эффективного решения определенной проблемы.

     Матричная структура отражает закрепление в организационном построении фирмы двух направлений руководства, двух организационных альтернатив .

       Вертикальное направление - управление функциональными и линейными структурными подразделениями компании. Горизонтальное - управление отдельными проектами, программами, продуктами, для реализации которых привлекаются человеческие и иные ресурсы различных подразделений компании.

     При такой структуре устанавливается разделение прав менеджеров, осуществляющих управление подразделениями, и менеджеров, руководящих выполнением проекта, и важнейшей задачей высшего руководящего состава компании в этих условиях становится поддержание баланса между двумя организационными альтернативами. 

     Рис 5. Схема матричной структуры управления 

     В связи с вышесказанным, отличительной  чертой организационной структуры  управления матричного типа является наличие у работников одновременно двух руководителей, обладающих равными правами. С одной стороны, исполнитель подчиняется непосредственному руководителю функциональной службы, которая наделен необходимыми проектными полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, выделенными ресурсами и требуемым качеством. Возникает система двойного подчинения, базирующаяся на сочетании двух принципов - функционального и проектного ( продуктового)⁹.

     Матричная структура чаще всего представляет собой наложение проектной структуры  на постоянную для данной компании линейно-функциональную структуру  управления. Порой такого вида структура  образуется в результате постепенной  модификации дивизиональной структуры, она может быть результатом наложения функциональной структуры на дивизиональную. Ее подход с продуктовым или функциональным. Образуется как бы двойная структура (матрица), представляющая собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей.

     Основополагающим  принципом в матричном подходе  к построению организационных структур управления является не совершенствование  организационных структур управления является не совершенствование деятельности отдельных структурных подразделений, а улучшение их взаимодействия в целях реализации того или иного проекта или эффективного решения определенной проблемы.

     Это требование выполняется здесь за счет того, что в матричной структуре  параллельно с функциональными  и линейными подразделениями создаются специальные органы (проектные группы) для решения конкретных производственных задач. Эти проектные группы формируются за счет специалистов подразделений, находящихся на различных уровнях управленческой иерархии. Таким образом, главным принципом формирования матричной структуры является развитая сеть горизонтальных связей, многочисленные пересечения которых с вертикальной иерархией образуются за счет взаимодействия руководителей проектов с руководителями функциональных и линейных подразделений.

     Матричные структуры управления могут быть двух видов. В первом случае руководитель проекта взаимодействует с двумя  группами подчиненных: с постоянными  членами проектной группы и с  другими работниками функциональных подразделений, которые подчиняются ему на временной основе и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется подчиненность этих исполнителей непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Во втором случае руководителю проекта могут подчиняться временно только исполнители из соответствующих функциональных подразделений.

     Руководители  проектов в матричных структурах, также как и в рассмотренных  выше проектных, обладают так называемыми  проектными полномочиями. Причем эти  полномочия могут выражаться в прямых противоположностях: от всеобъемлющей линейной власти над всеми деталями проекта до практически чисто консультационных полномочий. Выбор конкретного варианта определяется тем, какие права делегирует ему высшее руководство компании.

     Руководители  проектов в матричной структуре отвечают в целом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к данному проекту. Для того. чтобы они смогли добиться этого, все материальные и финансовые ресурсы по данному проекту передаются в их полное распоряжение. Руководители проектов сохраняют за собой право определять приоритетность и сроки решения той или иной задачи, в то время как руководители структурных подразделений могут лишь выбирать конкретного исполнителя и методику решения¹⁰. 

     2.2 Достоинства и  недостатки матричной  организационной структуры 

     Матричная управленческая структура имеет  множество достоинств. Большая, чем  в иерархических структурах, гибкость, скоординированность работ позволяет  предприятию быстрее и эффективнее  реагировать на изменения рынка. Интеграция различных видов деятельности предприятия, а также вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу творческой активности способствуют получению высоких результатов по проектам (программам, продуктам), а также помогают ускорить совершенствование производственных процессов. Кроме того, происходит усиление личной ответственности конкретных руководителей за проекты (программы, продукты) и сокращение нагрузки на высшее руководство при сохранении координации и контроля за ключевыми решениями на высшем уровне. Преодолеваются внутриорганизационные барьеры без вреда для развития функциональных специализаций. Оказывается позитивное воздействие на корпоративную культуру и мотивацию сотрудников. Все это повышает устойчивость и конкурентоспособность предприятия на рынке. Кроме того, матричная структура управления может быть не только двумерной, но и многомерной, что обеспечивает высокую экономическую эффективность особо крупных предприятий.

     Таким образом, достоинствами матричной структуры являются:

     -интеграция различных видов деятельности компании в рамках реализуемых проектов, программ;

     -получение высококачественных результатов по большому количеству проектов, программ, продуктов;

     -значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата в результате формирования проектных (программных) команд, активно взаимодействующих с функциональными подразделениями, усиление взаимосвязи между ними;

     -вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по реализации организационных проектов и, прежде всего, по ускоренному техническому совершенствованию производства;

     -сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня управления путем передачи полномочий принятия решений на средний уровень при сохранении единства координации и контроля за ключевыми решениями на высшем уровне;

     -усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект (программу) в целом, так и за его элементы;

     -достижение большей гибкости и скоординированности работ, чем в линейно-функциональных и дивизиональных организационных структурах управления, т. е. лучшее и более быстрое реагирование матричной структуры на изменение внешней среды;

     -преодоление внутриорганизационных барьеров, не мешая при этом развитию функциональной специализации¹¹.

     Однако  зачастую внедрение матричных управленческих структур рассматривается как достижение управленческой теории, которое с  трудом реализуется на практике. Существует скептическое отношение к этому  виду структуры со стороны специалистов, особенно практиков. И такое отношение обосновано.

     Подрыв  принципа единоначалия часто приводит к напряжению в отношениях между  членами трудового коллектива и  конфликтам. Нечеткое распределение  прав и обязанностей между элементами структуры способствует возникновению борьбы за власть. Отмечается конформизм в групповом принятии решений, которое характерно для матричной структуры. Возникают трудности с перспективным использованием сотрудников, а также с полноценным контролем по уровням управления. Большое количество руководителей, а также необходимость разрешать конфликтные ситуации приводят к чрезмерным накладным расходам. Основная же сложность состоит в гармоничном совмещении нескольких потоков команд. Для практической реализации матричной управленческой структуры необходима длительная подготовка сотрудников, их высокая квалификация, а также соответствующая корпоративная культура. Матричная структура сложна, громоздка и дорога во внедрении и эксплуатации. И считается абсолютно неэффективной в периоды кризисов.