Механизм анализа внутренней и внешней среды

Механизм анализа  внутренней и внешней среды

Оглавление

 

Введение

Глава 1. Анализ внутренней и внешней среды организации

1.1 Переменные  внутренней среды организации

1.2 Взаимосвязь  внутренних переменных

1.3 Внешняя микросреда

1.4 Внешняя макросреда

Глава 2. Методы анализа  внутренней и внешней среды организации

2.1 SWOT - анализ

3.2 SNW - анализ и  PEST - анализ

3.3 Профиль среды  и метод взвешивания каждого  фактора

3.4 Модель пяти  сил конкуренции (по М. Портеру)

Глава 3. Механизм разработки внутренней и внешней  среды: SWOT-анализ, модель пяти сил конкуренции  М. Портера

3.1 Описание ООО  "Автосервис"

3.2 Воздействие  факторов внешней среды на  компанию

3.3 SWOT-анализ

3.4 Анализ конкурентов  по модели пяти сил конкуренции  М. Портера

Заключение

Библиографический список

Введение

 

Любая организация находится  и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций  возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление.

Проблема взаимоотношения  организации и среды в науке  стала рассматриваться впервые  в работах А. Богданова и Л. фон Берталанфи в первой половине ХХ века. Однако в менеджменте значение внешней среды для организаций было осознано только в 60-е годы в условиях усиления динамизма ее факторов и нарастания кризисных явлений в экономике. Это послужило отправной точкой для интенсивного использования системного подхода в теории и практике управления, с позиций которого любая организация стала рассматриваться как открытая система, взаимодействующая с внешней средой. Дальнейшее развитие данной концепции привело к возникновению ситуационного подхода, согласно ему выбор метода управления зависит от конкретной ситуации, характеризуемой в значительной мере определенными внешними переменными.

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего  потенциала на должном уровне. Организация  находится в состоянии постоянного  обмена с внешней средой, обеспечивая  тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация  не сможет получить нужные ресурсы  из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям. Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом  для достижения ее целей, и тем  самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.

Для того чтобы определить стратегию поведения организации  и провести эту стратегию в  жизнь, руководство должно иметь  углубленное представление не только о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, но и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в  ней организацией. При этом внешнее  окружение изучается стратегическим управлением в первую очередь  для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация  должна учитывать при определении  своих целей и при их достижении. Это определяет актуальность выбранной  темы исследования.

Первоначальная внешняя  среда организации рассматривалась  как заданные условия деятельности, неподконтрольные руководству. В настоящее время приоритетной является точка зрения о том, что для того, чтобы выжить и развиваться в современных условиях любая организация должна не только приспосабливаться к внешней среде путем адаптации своей внутренней структуры и поведения на рынке, но и активно формировать внешние условия своей деятельности, постоянно выявляя во внешней среде угрозы и потенциальные возможности. Это положение легло в основу стратегического управления, используемого передовыми фирмами в условиях высокой неопределенности внешней среды.

Объектом исследования является внутренняя и внешняя среда организации, а предметом - механизм анализа внешней  и внутренней среды.

Целью данной работы является изучение, рассмотрение и исследование анализа внешней и внутренней среды организации.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

рассмотреть анализ внутренней среды;

рассмотреть анализ внешней  среды организации;

исследовать методы анализа  внутренней и внешней среды организации. Теоретическую методологическую основу исследования составили труды исследователей: Кошанова А.А., Кузьмина С.А., Нестеренко А.Н., Топалева В.Д., Стругинина В.Д. и других.

Методами исследования являются:

анализ;

изучение и обобщение  научной литературы;

сравнение полученных данных.

Практическая значимость курсовой работы заключается в том  что, данные могут использоваться предприятиями  для получения большей информации о механизме анализа внутренней и внешней среды.

Структура курсовой работы обусловлена целью и задачами, поставленными и решенными в  ходе исследования.

Работа состоит из введения, трех глав и заключения, библиографический  список включает 23 наименования. В целом  работа содержит 38 страниц.

Во введении обосновывается выбор темы исследования, ее актуальность, цели, задачи исследования, объект и  предмет исследования.

В первой главе "Анализ внутренней среды" рассмотрены переменные внутренней среды организации, взаимосвязь  внутренних переменных.

Во второй главе "Анализ внешней среды" рассмотрена внешняя  микросреда, внешняя макросреда.

В третьей главе "Методы анализа внешней и внутренней среды организации" рассмотрен SWOT-анализ, SNW-анализ и PEST - анализ, профиль среды  и метод взвешивания каждого  фактора, модель пяти сил конкуренции (по М. Портеру).

В заключении подводится итог всей работы.

Глава 1. Анализ внутренней и внешней среды организации

 

1.1 Переменные  внутренней среды организации

 

Менеджер формирует и  изменяет, когда это необходимо, внутреннюю среду организации, представляющую собой органичное сочетание ее внутренних переменных. Но для этого он должен уметь выделять и знать их.

Внутренние переменные - это ситуационные факторы внутри организации. Поскольку организации  представляют собой созданные людьми системы, то внутренние переменные в  основном являются результатом управленческих решений. Это, однако, вовсе не означает, что все внутренние переменные полностью  контролируются руководством. Часто  внутренний фактор есть нечто "данное", что руководство должно преодолеть в своей работе. 1

Основные переменные в  самой организации, которые требуют  внимания руководства, это цели, структура, задачи, технология и люди.

1. Цели

Организация, по определению, это, по крайней мере, два человека с осознанными общими целями. Организацию  можно рассматривать как средство достижения целей, которое позволяет  людям выполнить коллективно  то, чего они не могли бы выполнить  индивидуально. Цели есть конкретные конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе. Специалисты утверждают, что правильное формулирование целей  и постановка задач на 50% предопределяют успешность решения.

У организации могут быть разнообразные цели, особенно это  касается организаций различных  типов. Организации, которые занимаются бизнесом, сосредоточены, главным образом, на создании определенных товаров или  услуг в рамках специфических  ограничений - по затратам и получаемой прибыли. Эта их задача отражена в  таких целях, как рентабельность (прибыльность) и производительность. Государственные органы, учебные  институты и некоммерческие больницы не стремятся получать прибыль. Но их волнуют затраты. И это находит  отражение в наборе целей, сформулированных как предоставление конкретных услуг  в рамках определенных бюджетных  ограничений. Однако лежащие в их основе этические понятия в сочетании  с острым чувством социальной ответственности  зачастую являются скорее философией конкретных организаций, чем следствием их природы как коммерческих или  некоммерческих организаций.

Это разнообразие направленности деятельности простирается дальше, поскольку  крупные организации имеют много  целей. Для того чтобы получить, например, прибыль, бизнес должен сформулировать цели в таких областях, как доля рынка, разработка новой продукции, качество услуг, подготовка и отбор  руководителей и даже социальная ответственность. Некоммерческие организации  также имеют разнообразные цели, но, вероятно, будут больше уделять  внимания социальной ответственности. Ориентация, определяемая целями, пронизывает  все последующие решения руководства. 2

Цели подразделений в  различных организациях, которые  имеют сходную деятельность, будут  ближе между собой, чем цели подразделений  в одной организации, занимающихся различными видами деятельности.

Основной целью работы большинства организаций является получение прибыли. Выделяют три  основных типа ориентации организации  на прибыль:

ее максимизацию;

получение "удовлетворительной" прибыли, т.е. суть состоит в том, что при планировании прибыли она считается "удовлетворительной", если будет учитываться степень риска;

минимизацию прибыли. Этот вариант  обозначает максимизацию минимума ожидаемых  доходов наряду с минимизацией максимума  потерь.

Но не у всех организаций  получение прибыли является главной  целью. Это касается некоммерческих организаций, например церквей, благотворительных  фондов. Однако, как и в предыдущих случаях, фирма может существовать только в условиях ее прибыльности. Только вместо максимизации дохода рост нормы прибыли выражен в других показателях:

удовлетворение потребителя  или пользователя услуг;

позиция на рынке, часто связанная  с желанием рыночного лидерства;

условия благосостояния работающих и развитие хороших отношений  среди персонала;

публичная ответственность  и имидж организации;

техническая эффективность, высокий уровень производительности труда, придание особого внимания научным  исследованиям и разработкам;

минимизация издержек производства и т.д.

Это разнообразие направленности деятельности простирается дальше, поскольку  крупные организации имеют много  целей. Для того чтобы получать, например, прибыль, бизнес должен сформулировать цели в таких областях, как доля рынка, разработка новой продукции, качество услуг, подготовка и отбор  руководителей и даже социальная ответственность. Некоммерческие организации  тоже имеют разнообразные цели, но, вероятно, будут больше уделять внимания социальной ответственности. Ориентация, определяемая целями, пронизывает все  последующие решения руководства. 3

2. Структура

Структура организации отражает сложившееся в организации выделение  отдельных подразделений, связи  между этими подразделениями  и объединение подразделений  в единое целое.

Структура организации - это  логические взаимоотношения уровней  управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая  позволяет наиболее эффективно достигать  целей организации.

Одной из основных концепций, имеющих отношение к структуре является специализированное разделение труда. В большинстве современных организаций разделение труда вовсе не означает случайного разделения работ между имеющимися людьми. Характерной особенностью является специализированное разделение труда - закрепление данной работы за специалистами, т.е. теми, кто способен выполнить ее лучше всех с точки зрения организации как единого целого. В пример можно привести разделение труда между экспертами по маркетингу, финансам и производству. 4

Не менее важно и  то как осуществляется вертикальное разделение труда. Вертикальное разделение труда необходимо для успешной групповой работы. Центральной характеристикой вертикальной иерархии является формальная подчиненность лиц на каждом уровне. Лицо, находящееся на высшей ступени, может иметь в своем подчинении нескольких руководителей среднего звена, представляющих различные функциональные области. Эти руководители, в свою очередь, могут иметь в подчинении несколько линейных руководителей. Число лиц, подчиненных одному руководителю представляет сферу контроля. Различают широкую и узкую сферу контроля в зависимости от числа подчиненных. Обычно узкой сфере контроля соответствует многоуровневая структура, а широкой - плоская структура управления.

Необходимость в координации, существующая всегда, становится поистине насущность, когда работа четко делится  и по горизонтали, и по вертикали, как это имеет место в крупных  современных организациях. Если руководство  не создаст формальных механизмов координации, люди не смогут выполнять работу вместе. Без соответствующей формальной координации различные уровни, функциональные зоны и отдельные лица легко могут  сосредоточиться на обеспечении  своих собственных интересов, а  не на интересах организации в  целом.

Формулирование и сообщение  целей организации в целом  и каждого ее подразделения представляет собой лишь один из многочисленных механизмов координирования. Каждая функция  управления играет определенную роль в координировании специализированного  разделения труда. Руководители всегда должны ставить перед собой вопрос: каковы их обязательства по координации и что они делают, чтобы их выполнить.