Механизм воздействия неформальной организации на развитие формальной организации

    Существенные   факторы,   определяющие   возможность   стать    лидером неформальной  организации,   включают:   возраст,   должностное   положение, профессиональную  компетентность,  расположение  рабочего   места,  свободу передвижения  по  рабочей  зоне  и   отзывчивость.   Точные   характеристики определяются  принятой  в  группе  системой  ценностей.  Так,  например,   в некоторых  неформальных  организациях  пожилой   возраст   может   считаться положительной характеристикой, а в других – наоборот.

    Неформальный  лидер имеет две первостепенные  функции: помогать группе  в достижении ее целей и поддерживать и укреплять ее существование. Иногда  эти функции выполняются разными людьми. Если это так, то в  неформальной  группе возникают два лидера:  один  для  выполнения  целей  группы,  другой  –  для социального взаимодействия.

2.3 Взаимодействия формальной и неформальной организаций

         Очень  важно  понимать,  что   неформальные   организации   динамически взаимодействуют с формальными. Одним из первых, кто  стал  уделять  внимание этому фактору, а  также  образованию  неформальных  организаций  был  Джордж Хоманс, теоретик в области исследования групп. В  Модели  Хоманса  (рис. 2.) под видами деятельности понимаются задачи, выполняемые  людьми.  В процессе выполнения этих задач люди  вступают  во  взаимодействие,  которое,  в  свою очередь, способствует  появлению  чувств  –  положительных  и  отрицательных эмоций в отношении друг друга и начальства. Эти эмоции  влияют  на  то,  как люди будут осуществлять свою деятельность и взаимодействовать в будущем.

         Помимо того, что  модель  демонстрирует,  как  из  процесса  управления (делегирования заданий, вызывающих  взаимодействие)  возникают неформальные организации,   она   показывает   необходимость   управления    неформальной организацией. Поскольку групповые эмоции влияют как  на  задачи,  так  и  на взаимодействие,  они  могут  также  оказывать  влияние  и  на  эффективность формальной организации. В зависимости  от  характера  эмоций  (благоприятных или неблагоприятных) они могут приводить либо к повышению, либо к  понижению эффективности,  прогулам,  текучести  кадров,  жалобам  и  другим  явлениям, которые немаловажны для оценки деятельности организации. Поэтому, даже  если неформальная организация создана не по воле руководства и не  находится  под его полным контролем, ею всегда необходимо эффективно управлять,  чтобы  она могла достигнуть поставленных ею целей.

    Одна  из  самых   больших  и   распространенных   трудностей,   мешающая

эффективному  управлению  группами  и  неформальными  организациями,  –  это изначально невысокое мнение  о  них  руководителей.  Некоторые  руководители упрямо продолжают считать, что  неформальная  организация  –  это  результат неэффективного  управления.  Хотя  по  существу  возникновение  неформальных организаций явление естественное и весьма распространенное,  –  они  есть  в каждой организации. Подобно многим другим факторам,  действующим  в  области управления,  они  несут  в  себе  как  отрицательные,  так  и  положительные моменты.

    Действительно,  некоторые  неформальные   группы   могут   вести   себя непродуктивно, так, что это будет мешать  достижению  формальных  целей.  По неформальным каналам  могут  распространяться  ложные  слухи,  приводящие  к возникновению  отрицательного  отношения  к  руководству.  Принятые  группой нормы могут привести к тому, что продуктивность организации будет ниже  той, что определена руководством. Тенденция к сопротивлению  всяким  переменам  и тенденция  к  сохранению   укоренившихся   стереотипов   могут   задерживать необходимую  модернизацию  производства.  Однако,  такое   контрпродуктивное поведение часто является реакцией на отношение  начальства  к  этой  группе.

             Члены группы считают, что к ним относятся несправедливо и отвечают так,  как ответил бы любой человек на то, что ему кажется несправедливым.

    Такие случаи  отрицательной реакции иногда  мешают  руководителям  видеть многочисленные потенциальные выгоды от неформальных  организаций.  Поскольку для того, чтобы быть членом группы,  надо  работать  в  данной  организации, преданность группе может перейти  в  преданность  организации.  Многие  люди отказываются от  более  высокооплачиваемых должностей  в других  компаниях потому, что они не хотят нарушать социальные связи, которые они приобрели  в данной  компании.  Цели  группы  могут   совпадать   с   целями   формальной организации, а нормы эффективности неформальной организации могут  превышать нормы  формальной  организации.   Например,   сильный   дух   коллективизма, характерный для некоторых организаций и  порождающий  сильное  стремление  к успеху, часто произрастает из неформальных  взаимоотношений,  непроизвольных действий руководства. Даже неформальные каналы связи могут  иногда  помогать формальной организации, дополняя формальную систему коммуникаций.

     Не  находя  способов  эффективного   взаимодействия   с   неформальными организациями, или пытаясь подавить  их,  руководители  часто  упускают  эти потенциальные выгоды. В любом случае,  не  зависимо  от  того,  является  ли неформальная организация вредной или  полезной,  она  существует,  и  с  ней нужно считаться даже если руководство и  разрушит  какую-то  группу,  на  ее месте обязательно возникнет другая, у которой, возможно,  сложится  заведомо отрицательное отношение к руководству.

  2.4 Методы управления неформальными организациями

         Для увеличения эффективности работы организации в  целом,  руководители должны использовать потенциальные выгоды неформальных организаций,  стараясь одновременно уменьшить их отрицательное воздействие. Для  этого  в  процессе функционирования организации могут применяться различные методы  воздействия на неформальные группы.

1. Консультации. Обычно  индивидуумы  и  группы  лучше  реагируют  на  затрагивающие  их решения, если с ними  заранее  советуются.  Консультации  с  группой  вместо попытки навязать ей произвол, говорят об уважении  к  достоинству  группы  и отдельного человека, а также ослабляют сопротивление  переменам  со  стороны неформальной организации.

    Коллективные  обсуждения также способствуют  укреплению сотрудничества  и в других отношениях:

     - они дают возможность группе  и ее членам взять на себя часть заслуг принятии решения – это неосязаемая ценность,  которая порой имеет очень важное значение;

     - они удовлетворяют желание группы  и ее лидеров получить  определенный статус;

     - консультации  зачастую  улучшают  взаимопонимание  между  группой   и высшим руководящим составом организации.

        Когда решение спускаются сверху, работники могут приписывать указаниям самые разные мотивы и скрытые намерения и весьма неправильно  их  толковать. С помощью консультаций  руководители  и  рабочие  группы  имеют  возможность убедить друг друга в обоюдных добрых намерениях и это  может  способствовать разрушению  представления  о  неизбежном  между  ними  конфликте  интересов.

            Конечно,  когда  реальный  конфликт  интересов  существует,  например,   по вопросу о заработной плате, то, может быть, консультация и  не  поможет  его устранить. Но даже в этом случае,  получив  возможность  поставить  себя  на место руководителя и понять, как данная проблема  выглядит  с  точки  зрения его  обязанностей,  группа  может  с  большей  готовностью   согласиться   с неприятным решением.

             Консультации – это важный механизм защиты групповых ценностей,  потому  что они позволяют группе заранее  изложить  свои  цели  и  воспрепятствовать решениям, которые в случае принятия были бы затем обязательно  отменены,  но уже с ущербом для престижа  предложивших  их  кругов.  Подобным  же  образом консультации, позволяя заранее оценить реакцию  участвующей  в  них  группе, помогают   избежать   непопулярных   решений,   способных   оказать    столь разрушительное воздействие на моральный дух, что оно свело бы на  нет  любые возможные выгоды от этих решений.

      В последние годы  совещательные методы   приобретают   все   большую популярность, однако во многих организациях консультативной практики до  сих пор избегают как высшие, так и низовые руководители, которые  полагают,  что она  повлечет  за  собой  снижение  их  статуса,  ограничив  их  «права»   в реализации властных полномочий.

 2. Обучение и внушение.  Организации необходимо  сформировать  у своих   служащих   лояльность посредством   обучения   или   пропаганды.   Для   этой   цели    необходимо «рекламироваться» перед всеми ее членами либо с помощью специальных  учебных курсов  и  общих  собраний,  либо  другими способами.   Организации   нужно стараться убедить своих сотрудников  в  том,  что  все  содействующее  целям организации, наилучшим образом  содействует  и  целям  отдельного  человека, даже если в конкретных случаях  это  и  не  очевидно.  Устраивая  вечеринки, клубы и спортивные соревнования,  организация  может  попытаться  создать  у своих служащих ощущение принадлежности к «одной  большой  семье».  Некоторые учреждения стараются информировать всех своих  работников  обо  всех  важных решениях и о том, что за ними стоит. Обычно этот прием  создает  у  человека ощущение, что он – часть организации и что ее удачи это и его удачи.

      На низовом уровне этот прием сводиться к объяснению  людям  причин,  по которым осуществляется то или иное назначение на должность,  или  того,  как их скромная работа соотносится с важными целями  организации.  Использование этого метода бесспорно влияет на  позицию  многих  людей  и  поэтому  служит важным механизмом управления.

 3. Лояльность. Высшее руководство обычно старается завоевать преданность  руководящего состава – начальников подразделений,  филиалов,  отделов  и  бюро,  –   или, другими словами, добиться их самоотождествления с организацией.  Руководство делает это, поощряя их  приверженность организации путем создания  клубов руководящих работников, отведенных специально для руководителей  столовых  в учреждениях, а также посредством официальных обедов  и  конференций.       Усилия тут направлены  на  создание  базовой  группы  руководителей,  с  тем  чтобы отвоевать  лояльность  отдельного  начальника  у  коллектива,   которым   он руководит.

    После  того как администрация добилась  лояльности своих руководящих,  они становятся защитниками точки зрения организации перед  своими  коллективами. Довольно редко бывает легко завоевать лояльность  руководящих  работников  и тем самым добиться их самоотождествления с организацией, потому  что  каждый администратор  не  может  быть  совершенно  невосприимчивым  к  позициям   и требованиям   нижестоящих   работников.   Противовесом   его    человеческим склонности  находить   удовлетворение   в   самоотождествлении   со   своими подчиненными  может  служить  лишь  перспектива  большего  удовлетворения  в качестве компенсации за отождествление с теми, кто  занимает  более  высокое положение.

 4. Замена руководителя. Если добиться лояльности главы подразделения не удалось, то  учреждение может заменить его –  и  порой  заменяет  –  тем,  кто  ему  предан.  Однако применение  этого  метода  имеет  свои  пределы.  Во-первых,  если  трудовой коллектив отказался способным удержать лояльность прежнего руководителя,  то он вполне может  оказаться  способным  и  завоевать  лояльность  нового.  Не знакомый прежде с  работой  руководитель  вынужден  в  значительной  степени опираться на профессиональные  советы  своих  подчиненных.  Он  подвергается такому  же  давлению  со  стороны   организации   и   групп,   как   и   его предшественник.  Он  сталкивается  с  теми  же  явлениями.  Он  каждый  день общается с подчиненными, которых в конце концов начинает любить  и  уважать. Вряд ли возможно, чтобы  такое  множество  воздействий  не  оставило  в  нем глубокий след.

    Во-вторых, в  тех  случаях,  когда   новый  руководитель  сопротивляется самоотождествлению  со   своим   подразделением   и   сохраняет   лояльность учреждению в целом, появляются новые трудности.  Прежний  разрыв  в  цепочке отождествлений между подразделением  и  учреждением  может  смениться  новым пробелом между руководителем и его подразделением. Новый руководитель  может не суметь обеспечить сотрудничество и необходимый вклад  своих  подчиненных, и положение с точки зрения учреждения может оказаться не лучше, чем  прежде.

          Поэтому замена руководителей – это  механизм  ограниченной  пригодности  для укрепления лояльности со стороны структурного подразделения по  отношению  к учреждению, в которое оно входит.

5. Перевод на другое место работы. Многообещающим механизмом укрепления лояльности  членов  организации и усиления их  самоотождествления  с  организацией  в  целом  служит  практика частых переводов сотрудников  из  подразделения  в  подразделение.  Подобная практика,  если  ей  строго  и  разумно  следовать,  вероятно,  приведет   к появлению  в  организации  значительного  числа  людей,  обладающих   весьма разнообразным опытом, что способствует самоидентификации  с  более  крупными структурными подразделениями, – хотя нет  никаких  оснований  полагать,  что такая  практика  полностью  уничтожит  преданность  работников  неформальным группам. Подобные индивидуумы, широко отождествляющие себя  с  организацией, призваны стать своеобразным корпусом  миссионеров  организации  и  послужить противовесом, разобщающим силам отождествления с узкой группой.

6. Размещение кабинетов. Еще один механизм воздействия заключается  в  правильном  распределении кабинетов.  Уже  отмечалось,  что  служащие  встречаются   и   устанавливают неформальные отношения с теми, кто работает рядом с ними, чаще, чем с  теми, кто работает  в  отдалении.  Поэтому  формированию  настоящего  руководящего аппарата   отдела   или   управления   может    способствовать    размещение руководителей в одном месте или на одном этаже. Термины «верхний  этаж»  или «передний  кабинет»,  часто  применяемые  к  высшему  руководящему составу, вероятно, происходят от соответствующего расположения кабинетов.