Менеджмент организации

    Введение 

    В условиях рыночной экономики управленческая деятельность является одним из важнейших  факторов функционирования и развития промышленных фирм. Эта деятельность постоянно совершенствуется в соответствии с объективными требованиями производства и реализации товаров, усложнением хозяйственных связей, повышением роли потребителя в формировании технико-экономических и иных параметров продукции. Большую роль играют также изменения в организационных формах и характере деятельности фирм.

    Управление - это непрерывный процесс воздействия на коллектив для организации и координации их деятельности в процессе производства для достижения поставленных целей с наилучшими результатами при наименьших затратах. В сегодняшних условиях развития предприятий качество управления имеет большое значение, и имеет большое влияние на окончательный результат его деятельности.

    В целях совершенствования управления рассматривают такой фактор как  оптимизация структуры. Организационная  структура предприятия не является чем-то застывшим, она постоянно изменяется, совершенствуется в зависимости от характеристики производственных объединений, масштабов производства, числа объединенных предприятий, видов деятельности, комбинирования отраслей и других факторов. В ней реализуются различные требования к совершенствованию системы управления, находящие выражение  в тех или иных принципах управления [1].

    Организационная структура направлена прежде всего на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями предприятия, распределение между ними прав, обязанностей и ответственности. В наиболее общем виде деятельность любого подразделения регламентируется положением о данном структурном подразделении. Дальнейшее разукрупнение функций по отдельным видам работ производится в форме должностных инструкций каждому исполнителю.

    В настоящее время на промышленных предприятиях во многих случаях все еще отсутствует четкая регламентация работы инженерно-технических работников и служащих. Сфера деятельности каждого ИТР и служащего не очерчена, обязанности, права, и ответственность не закреплены письменно для большинства из них, хотя эта работа уже проделана на передовых промышленных предприятиях, в научно-исследовательских институтах и учреждениях. Но даже там, где имеются хорошо разработанные должностные инструкции для каждой категории ИТР и служащих и положения о подразделениях, отсутствие функционально-информационных нормативов влечет за собой целый ряд трудностей [2].        

      В данном курсовом проекте проектируем организационную структуру управления предприятия. Проектирование осуществляется на основе блочного подхода, при котором разрабатываются типовые решения не по структуре в целом, а по отдельным ее частям – блокам можно выделить ряд принципов создания эффективных организационных структур:

• структурные блоки должны быть ориентированы в первую очередь на потребителя, рынок, товары;
• при разработке организационной структуры нужно создавать минимальное количество уровней управления и ориентироваться на широкую зону контроля;
• каждый рабочий предприятия должен нести ответственность за выполняемые действия и иметь возможность для проявления инициативы [3].

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    1 Проектирование организационной  структуры системы управления  предприятием 

    1.1 Выбор типовой организационной  структуры 

    Типизация организационных структур должна обладать необходимой гибкостью с тем, чтобы обеспечить возможность использования прогрессивных решений при всестороннем учете конкретных условий и особенностей предприятия. В настоящее время проектирование и совершенствование организационных структур осуществляется с помощью двух основных методов.

    Первый  метод – аналитический (поисковый) – применяется для уникальных предприятий, на которые не распространяются типовые структуры. Сущность этого  метода заключается в том, что  организационная структура строится на основе тщательной проработки и структуризации целей задач, функций, применения нестандартных решений, применяемых только для данного конкретного предприятия. При весьма высоком качестве всей глубине проработки и оригинальности проекта структуры данный метод отличается большой трудоемкостью, требует привлечения ученых и специалистов, что может быть доступно только для объектов народнохозяйственного значения.

    Второй  метод – нормативный (типовой) –  применяется для всей массы предприятий. Этот метод основан на том, что предприятия руководствуются типовыми структурами и связанными с ними организационными нормативами. При таком подходе больших затрат не требуется, но он не нацеливает на поиск наиболее рациональных структур в конкретных условиях каждого предприятия. Поэтому он в полной мере оправдан лишь для групп однородных предприятий, относительно не больших по масштабам и строящихся по типовым проектам.

    Для производственных объединений и  относительно крупных предприятий  рекомендуется идти по пути сочетания обоих методов, имея ввиду использования преимуществ каждого из них. Повышать степень аналитической проработки организационных структур и в то же время делать работу с точки зрения требуемых затрат труда и квалификации разработчиков доступной для всех предприятий можно на основе применения блочного подхода, при котором разрабатываются типовые решения не по структуре в целом, а по отдельным ее частям – укрупненным блоками [2].

      Производим непосредственно выбор типовой организационной структуры. Для начала осуществляем оценку основных показателей предприятия в баллах. По таблице 1 выбираем коэффициенты в разделе особо сложной продукции для серийного производства:

    – для показателя «один миллион  стоимости основных производственных фондов», ;

    к₁=(3,8+6,0)/2=4,9;

    – для показателя «сто человек промышленно-производственного персонала ППП», ;

    к₂=(3,0+3,8)/2=3,4.

   Таблица 1 - Оценка основных показателей предприятий в баллах 

 

   Определяем количество баллов по формуле 1.

    ;                                                                                             (1)

    где Ф – стоимость основных производственных фондов, млн. долл.;

          – численность промышленно-производственного персонала, чел.

   

    На  основании рассчитанного  количества баллов заключаем, что предприятие  относится к первой группе (1-я группа – более 400 баллов).

    Предприятия первой группы характеризуются наибольшим количеством структурных звеньев (22) (таблица 2).

    Таблица 2 – Типовая структура заводоуправления машиностроительного предприятия

 

    Предприятие 1 группы характеризуется количеством  служб управления 22 (таблица 2). Данное количество служб управления (22) включает полный объем подразделений функционального назначения. Однако количество служб управления может не соответствовать количеству отделов на предприятии, так как, например, технологическая служба может включать: отдел главного технолога, отдел главного металлурга, отдел главного сварщика и другие, более узкие подразделения. 

    1.2 Определение отдельных блоков  системы управления 

    1.2.1 Блок «Общее руководство»

    Блок  «Общее руководство» – ведущее звено  в общей структуре управления производственным предприятием, призванное обеспечить единое взаимоувязанное руководство всеми сторонами его деятельности на основе определения и приведения в жизнь соответствующей экономической, социальной, организационной и технической политики.

    В состав общего руководства входят: руководитель производственного объединения – генеральный директор; заместители руководителя по соответствующим направлениям и объектам деятельности; руководители производственных единиц предприятий, входящих в производственное объединение. Выбор состава заместителей зависит от задач и объемов управленческих работ по ним. В крупных предприятиях и производственных объединениях выделяется, как правило, пять заместителей.

    Кроме того, при наличии определенных нормативных  условий, разработанных в отраслях, возможно выделение следующих должностей: директор по капитальному строительству, директор по кадрам и быту, директор по транспорту.

    Должность заместителя директора по капитальному строительству вводится при годовом объеме строительно-монтажных работ, выполняемых хозяйственным способом свыше 1,5 млн. руб., а подрядным способом – свыше 3,0 млн. руб. В данном случае, согласно исходным данным, имеем: , следовательно, вводится должность заместителя директора по капитальному строительству.

    Для обоснования введения должности  директора по кадрам и быту используется показатель М, определяемый по формуле 2.

     ;                                                                                              (2)

    где =44,080 баллов – показатель, характеризующий численность людей                          работающих на предприятии;