МИНИСТЕРСТВО  ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ  УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«УФИМСКАЯ ГОСУДАРСТВЕННАЯ АКАДЕМИЯ ЭКОНОМИКИ  И СЕРВИСА» 
 
 
 
 

                                                                      Кафедра У и ЭП 
 
 
 
 
 

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

По дисциплине «Зарубежный опыт корпоративного менеджмента»

На тему: «Менеджмент в Европе» 
 
 
 
 
 

       Выполнила

           Студентка группы ЭЗК – 41

                                    Кудоярова Э. И.

                                              Проверил:

                                              Закирова И.Р. 

             
 

Уфа 2011 
 
 

Содержание 
 
 
 
 

Введение……………………………………………………………………….3

Глава1. Многообразие деловых культур…………………………………….4

1. Многообразие деловых культур………………………………………….4

1.2. Классификация  европейских систем менеджмента  по Лессему и Нойбауэру……………………………………………………………………9

Глава 2.Стили  менеджмента…………………………………………………11

2.1. Стили менеджмента  и типы культуры, характерные  для высшего звена управления……………………………………………………………………11

Глава 3.  Концепция  евроменеджмента……………………………………..13

3.1. Концепция  менеджмента………………………………………………..13

3.2.Каким должен  быть евроменеджер?.........................................................19

Заключение……………………………………………………………………21

Список использованной литературы………………………………………..22

 
 
 
 
 
 
 

Введение

    Становясь участниками любого вида межкультурных  контактов, люди взаимодействуют с  представителями других культур, зачастую существенно отличающихся друг от друга. Отличия в языках, национальной кухне, одежде, нормах общественного поведения, отношении к выполняемой работе зачастую делают эти контакты трудными и даже невозможными. Но это лишь частные проблемы межкультурных  контактов. Основные причины их неудач лежат за пределами очевидных  различий. Они - в различиях в мироощущении, то есть ином отношении к миру и  к другим людям. Главное препятствие, мешающее успешному решению этой проблемы, состоит в том, что мы воспринимаем другие культуры через  призму своей культуры, поэтому наши наблюдения и заключения ограничены ее рамками. С большим трудом мы понимаем значения слов, поступков, действий, которые  не характерны для нас самих. Межкультурные  коммуникации в эпоху глобализации становятся чрезвычайно важны для  успешного ведения международного бизнеса, поэтому владение и использование  знаний о различных деловых культурах  и особенностей менеджмента в  наше время становятся конкурентным преимуществом.

    Актуальность  выбранной темы и заключается  в том, что в наше время для  эффективного ведения бизнеса люди должны знать о разных культурах, проявлять умение общения с другими  народами, уважать их обычаи, традиции, законы. Знания о других национальных культурных особенностях чрезвычайно  важны и для успешного ведения  делового взаимодействия с ними и  для расширения деловых межкультурных  контактов.

    Целью данной работы является изучение основных особенностей деловых культур Европы, менеджмента и их классификаций. 

Глава1. Многообразие деловых культур

1.1 Многообразие деловых  культур

    Существует  много различных терминов: «менеджмент  в Европе», «евроменеджмент», «европейский менеджмент», «европейская модель менеджмента». Все эти термины так или  иначе описывают либо отличия  управленческой практики от американской и японской, либо общие черты управления и философии моделей менеджмента  в Европе. Большинство исследователей пока все же предпочитают говорить о существовании различных систем и моделей менеджмента, которые  остаются и будут оставаться частью многообразия в Европе.

    Несмотря  на то, что актуальными становятся формирование новой европейской  идентичности, европейского сознания, продвижение общих культурных ценностей, которые не противоречили бы национальным особенностям каждой страны, разнообразие культур в Европе остается фактом и вряд ли можно ожидать сейчас и в обозримом будущем культурной конвергенции в процессе экономической  интеграции.

    Разнообразие  деловых культур проявляется  в национальных стилях управления. Интеграция только двух параметров Г.Хофстеде - дистанции власти и избегания  неопределенности - позволяет выделить четыре модели организационной культуры: деревенский рынок -- низкая дистанция  власти и низкая степень избегания  неопределенности; смазанная машина -- низкая дистанция власти и высокая  степень избегания неопределенности; семья -- высокая дистанция власти и низкая степень избегания неопределенности; пирамида людей -- высокая дистанция  власти и высокая степень избегания  неопределенности. Страны с высоким  уровнем и избегания неопределенности, и дистанции власти считаются  более «механистическими», «бюрократическими». В противоположном квадранте  располагаются страны с низкими  уровнями избегания неопределенности и дистанции власти, для которых  характерны меньшая иерархичность, большая децентрализованность, меньшая  роль формализованных правил и процедур. Яркие представители - скандинавские  и англосаксонские страны.

      В обществах, где отмечается  высокая дистанция власти и  слабое избежание неопределенности, децентрализованность принятия  решений и низкая иерархичность  сочетаются с большей формализованностью  правил и более четким определением  задач и ответственности. В  этом квадранте располагаются  страны германского кластера. В  странах с высокой дистанцией  власти, но слабым уровнем избегания  неопределенности организации строятся  по семейному принципу. Здесь  начальник -- есть начальник», а  организация может быть описана  как патерналистская. Подчиненные  не имеют строго определенных  задач и ответственности, вместо этого -- больше социальные. Параметры Хофстеде позволяют описать модели организации, свойственные разным культурам. Так, во Франции организация представляет собой пирамиду людей (формализованную и централизованную). В Германии организация напоминает смазанную машину (формализованную, но не централизованную).

    В Англии управленческая культура подходит под определение модели деревенского рынка (не формализованная, не централизованная), в которой ни иерархия, ни распределение  ролей не играют определяющей роли, скорее структура складывается с  учетом требований конкретной ситуации.

    Изучение  поведения менеджеров и управленческой практики позволило уточнить культурные профили. Например, в сравнительных  исследованиях на примере Франции, Германии и Англии было обнаружено, что французские фирмы более  централизованны и формализованы, с меньшим уровнем делегирования  по сравнению с немецкими и  английскими. Роль генерального директора  состоит в обеспечении координации  на высшем уровне управления и принятии ключевых решений, требующих аналитических  и концептуальных способностей, которые  не обязательно ограничиваются рамками  в предприятия или отрасли. Административно-управленческий аппарат играет важную роль в осуществлении  аналитической экспертизы. Исследования подтверждают имидж немецких фирм как  хорошо отлаженных (смазанных) машин, больше склонных быть децентрализованными, специализированными  и формализованными. действительно, немецкие менеджеры часто ссылаются  на структуру как ключевой фактор успеха, имеющий свою собственную  логику развития. Немецкие фирмы по преимуществу организуются по функциям с координацией посредством рутинных процедур и правил.

    В отличие от модели смазанной машины с акцентом на достижение эффективности, модель деревенского рынка отражает в большей мере нацеленность на обеспечение  гибкости. Организационные структуры  в английских компаниях отличаются большей гибкостью, большей децентрализованностью  и меньшей формализованностью по сравнению с французскими и немецкими  фирмами.

    Деревенский рынок (англо-скандинавский кластер):

    · Децентрализованная, дженералистская

    · люди как свободные агенты

    · Предпринимательская гибкость

    · Больше делегирования

    · Координация через неформальную персонализированную коммуникацию

    · Выходной контроль

Смазанная машина (германский кластер):

· децентрализованное принятие решений

· Ограниченный диапазон контроля

· Техническая  компетентность, роль специалистов

· Свобода  действий, ограниченная квалификацией

· Сильные  позиции «экспертов» из управленческого  аппарата

· Командный  стиль работы топ-менеджеров

· Знания в масштабах отрасли и фирмы

· Организованность по функциям

· Координация  посредством рутинных процедур и  правил

· Структурные  решения

· Сквозной контроль

· Эффективность

· Низкая Иерархия

Традиционная  бюрократия, «пирамида людей»(евролатинский  и латиноамериканский кластер):

· Централизованное принятие решений

· Координация  на уровне высшего звена управления

· Меньше делегирования

· Высокий  уровень специализации

· Сильная  роль управленческого аппарата

· Аналитические  способности

· Пирамида людей

· Неформальные взаимоотношения

· Элитизм (власть и авторитарность)

· Входной  контроль

Семья или клан (азиатский кластер):

· Централизованная

· Патерналистская  лояльность

· Дженералистская

· Более  высокое значение социальных ролей

· Личные взаимоотношения

· Общественный контроль 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    1.2. Классификация европейских систем менеджмента по Лессему и Нойбауэру

    Р. Лессемом Ф. Нойбауэром была предложена классификация европейских систем менеджмента. Анализ воздействия национальной культуры на управленческую теорию и  практику был осуществлен ими  по четырем взаимосвязанным критериям, что позволило сопоставить соответственно четыре подхода. Для выявленных систем менеджмента попарно характерны противоречия:

    · между прагматизмом и идеализмом/холизмом, которые характеризуют противоположные  подходы к теории я практике управления. Англосаксы и голландцы склонны  проводить более прагматическую линию по отношению к проблемам  управления по сравнению с немецкими  менеджерами;