Подвергается  сомнению и роль внутренних переговоров  в практике принятия решений. В лучшем случае можно говорить о значимости внутренних переговоров по отношению  только к некоторым европейским  кластерам, включающим Нидерланды, Германию и скандинавские страны.

    Европейские менеджеры чувствительны к особенностям своих зарубежных партнеров и  конкурентов, равно как и к  предпринимательским системам, в  которых последние функционируют. Считается, что высокая культурная восприимчивость или осведомленность  больше превалирует среди европейцев, чем среди, например, американцев. Сама по себе такая толерантность может  зависеть от личности конкретного менеджера  больше, чем от страны его происхождения. Более того, культурной чувствительности и осведомленности в деловой  среде можно научиться, о чем  свидетельствует настоящий бум  по всему миру кросскультурных тренингов. Более высокий уровень навыков  европейских менеджеров по управлению культурном разнообразием представляет собой относительно ограниченное или  кратковременное конкурентное преимущество по сравнению с менеджерами из стран, которые в культурном плане  являются однородными. В международных  операциях, в которых важным является уровень мультикультурной осведомленности  и толерантности любого менеджера, европейцы не будут автоматически  добиваться больших успехов, чем  японские и американские менеджеры. Это выходит за рамки упрошенного  представления, что европейские  менеджеры более привычны к культурному  многообразию и тем самым более  эффективны в международных деловых  операциях. На самом деле, только небольшая  часть европейцев, в основном тех, кто часто и много бывает за пределами своих стран, имеет  высокий уровень навыков по управлению культурным разнообразием. Большинство  европейских менеджеров предвзято  и даже ошибочно относятся к особенностям деловой среды своих стран, и  это несмотря на то, что они являются европейцами в геополитическом  смысле слова. Очевидно, требуются серьезные  сравнительные исследования для  выявления масштабов, в которых  навыки по управлению культурным многообразием  действительно обеспечивали бы европейцам определенные конкурентные преимущества. Пока очевидно лишь то, что культурная неоднородность и многообразие в  Европе являются уникальными, но только при сопоставлении с более  или менее однородными деловыми культурами ряда стран (США, Япония). Таким  образом, европейское, многообразие отнюдь не становится фактором, стимулирующим  гомогенность деловой культуры и  управленческой практики.

    5. Аргументация в пользу «менеджмента  между крайностями» сама по  себе достаточно противоречива,  поскольку имеются признаки того, что американские фирмы стремятся  к более сбалансированной позиции.  И то же самое, правда в  меньше степени, можно сказать  и о японских фирмах. Вывод  о некоей промежуточности, срединности  европейского менеджмента не  учитывает современных тенденций  в развитии и американской  и японской моделей менеджмента,  а также процессов глобализации, которые при всей их противоречивости  заставляют по-новому взглянуть  на соотношение дивергенции и  конвергенции управленческой практики . В целом пессимисты и критики идеи евроменеджмента склонны рассматривать ее как нечто из области управленческой мифологии, хотя все же можно говорить о растущем корпусе евроменеджеров, имеющих навыки работы в мультикультурной среде. Их число будет расти и дальше как через расширение практики международного бизнеса, так и путем специальной кросс-культурной подготовки. Однако в обозримом будущем вряд ли можно ожидать гомогенизации управленческих культур в Европе в европеизации моделей менеджмента как проявления глобализации. Более вероятно, что национальные культуры останутся существенным элементом многообразия, в то время как руководители организаций топ -менеджеры будут становиться все больше адептами евроменеджмента. Примечательно в этой связи, что именно их оценки в представления, как явствует из приведенных выше фрагментов интервью, послужили аргументами в пользу парадигмы евроменеджмента.

    3.2. Каким должен быть евроменеджер?

    Если  с осторожными в даже пессимистическими  оценками в отношении концепции  евроменеджмента можно согласиться, то более или менее реальным представляется облик евроменеджера. Признаки этого  нового поколения менеджеров, евроменеджеров, -- свободное владение иностранными языками, кросс-культурная осведомленность  и адаптивность, позволяющая ответить на вызовы в возможности высококонкурентного  европейского рынка. Кроме того, они  умеют пользоваться всеми доступными средствами коммуникации и имеют  развитые навыки применения современных  информационных технологий. Кого, однако, можно считать евроменеджером? Того, кто родился в вырос в Европе, занимает управленческие должности  в фирме и имеет регулярные и обширные деловые контакты с  теми, кто родился или работает в другой европейской стране или  за пределами Европы? Или это менеджер, европеец по происхождению совершающий  сделки в масштабах всей Европы? Р. Хилл определяет евроменеджера как  того, кто несет основную ответственность  за производство товаров и услуг  в масштабах всей или части  Европы.

    Поведение европейских менеджеров в международных  компаниях с учетом того, что они (менеджеры) родились и выросли в  конкретной европейской стране, так  или иначе, в большей или меньшей  степени будет испытывать на себе влияние предпринимательской системы  и культуры этой страны. Пока, как  отмечал А. Лоран, «национальное  происхождение европейских менеджеров оказывает значительное влияние  на их представления о том, каким  должен быть менеджмент». Следует различать  два разных обозначения -- евроменеджер и европейский менеджер. Европейским  менеджером принято было называть того, кто назначен на должность, предполагающую ответственность за европейский  рынок, либо того, кто направлялся  МНК (неевропейской) в Европу и наделялся  полномочиями по управлению европейскими операциями. Статус же евроменеджера  применим больше к европейскому менеджеру  будущего, профиль которого только формируется.

    Евроменеджер -- это не просто тот, кто, находясь в  служебной командировке, завтракает в Брюсселе, обедает в Берлине  и ужинает в Амстердаме. Такую  картину можно наблюдать достаточно часто и сейчас. Это -- менеджер с  истинным пониманием многонациональных и мультикультурных проблем . Идеальный профиль евроменеджера включает такие его черты, как: способность вовлекать людей, коммуникативные навыки (слушание, консультирование, объяснение, диалог); навыки в психологии (понимание людей, культурных различий); способность работать в команде (мультинациональной, многоуровневой, мультикультурной); способность координировать, вызывать энтузиазм и мотивировать; международные навыки: международный опыт; языковая компетентность (как минимум три языка); географическая мобильность; глобальное мышление; гибкость: склонность к управлению изменениями; склонность к управлению многообразием; толерантность к неясности и неопределенности; способность к обучению (самооценка и открытость); интуиция; креативность, способность к инновациям; широкое видение; склонность к широкому взгляду на ситуацию (объединяющему несколько дисциплин, обращающемуся к историческому контексту, предполагающему системный подход); глубокое понимание (социологическое, философское, этическое) нескольких дисциплин, обращающее к историческому контексту, предполагающему системный подход).

Заключение

    Таким образом, в работе были рассмотрены  понятие европейского менеджмента, многообразие моделей менеджмента  в Европе. Изучена модель организационной  культуры Г.Хофстеде, основанная на интеграции двух параметров - дистанции власти и избегания неопределенности, позволившая  выделить четыре модели организационной  культуры: деревенский рынок, смазанная  машина, семья, пирамида людей.

    Также была рассмотрена классификация  С. Ронена и О. Шенкара, выделяющая восемь кластеров стран по принципу схожести экономических и управленческих культур: Ближневосточный кластер, Скандинавские страны, Германский кластер, Англо-саксонский кластер, Латино-европейский  кластер, Латино-американский кластер, Дальневосточный кластер, Арабский кластер, - и классификация типов  управленческой культуры Ф.Тромпенаарса, базирующаяся на таких характеристиках  организации, как степень централизации  управления и дистанция власти, степень  формализации управленческих функций  и целевая направленность деятельности.

    По  мнению К. Терли и Х. Вирдениуса основу европейской модели менеджмента  могут составлять следующие ценности: потребность в научном, рациональном обосновании принимаемых решений; потребность менеджеров в разработке специфических и прагматических стратегий, адекватных определенным ситуациям, а не следование универсальным теориям; деидеологизация процесса принятия решений; потребность в эмоциональном  участии при выполнении работы по собственной инициативе. 
 
 
 

    Список  использованной литературы

1. С.Э. Пивоваров. Сравнительный менеджмент: учебное пособие. - Питер, 2010, - 368 с.

2. P.Д. Льюис.  Деловые культуры в международном  бизнесе. От столкновения к  взаимопониманию: Пер. с англ.- 2-е изд.- М.: Дело, 2008. - 448 с.

3. Грушевитская  Т.Г., Попков В.Д., Садохин А.П. " Основы межкультурной коммуникации: Учебник для вузов". ЮНИТ-ДАНА, 2007.

4. Лэйхифф Дж. М., Дж. М. Пенроуз "Бизнес Коммуникации  стратегии и навыки" - Санкт  - Петербург , 2008.

5. Льюис Р.  Д " Основы межкультурной коммуникации ". Москва, 2009.

6. Холл Э. "Как  понять иностранца без слов" - М, 2008.

7. Зельдович  Б.З. Деловое общение. М.: Издательство "Альфа-пресс", 2007. - 456 с.

8. Межкультурная  коммуникация и корпоративная  культура: Учебное пособие. - М.: Логос, 2008. - 224 с.