Менеджмент в сфере туризма

Особенности туристской отрасли  как объекта управления указывают  на то, что менеджеры туристского  бизнеса должны считаться с тем, что эта отрасль совершенно не похожа на другие отрасли и, поэтому механически перенести наработки или модели управления из других сфер трудовой деятельности в сферу туризма невозможно. И если оправдавшая себя на практике модель управления (например, промышленным предприятием) дает необходимый эффект, то применение ее в туристской отрасли может привести к деградации последней [8].

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА 2.  АНАЛИЗ РАЗВИТИЯ ТУРИЗМА, КАК ОБЪЕКТА УПРАВЛЕНИЯ НА ПРИМЕРЕ ТУРИСТИЧЕСКОЙ ФИРМЫ «АРТ-ТРЕВЕЛ»

 

2.1  Характеристика предприятия

Туроператор "Арт-Тревел" существует на рынке с 2003 года и является туроператором по организации туров в Италию, Англию, Венгрию, Германию, Мальту, Израиль; внесена в реестр туроператоров под номером MT3 001149 от 21 сентября 2009 г., является правообладателем товарного знака Арт-Тревел.

Туроператор "Арт-Тревел" входит в консультативно-совещательный  комитет ЭНИТ - Национальное агентство  по туризму (Италия).

Туроператор "Арт-Тревел" является членом клуба "Венгрия", организованным Бюро Советника по туризму  Венгрии в России. Цель клуба "Венгрия" - продвижение туристических возможностей Венгрии в России.

Основные виды деятельности:

- отдых на побережье;

- экскурсии;

- туры на лечение;

- корпоративный отдых;

- бронь гостиниц, билетов  и прочие услуги.

Основной принцип работы - качество и ответственность.

На предприятии наблюдается  линейно-функциональная структура  управления. При линейно-функциональной структуре управление осуществляется линейным руководителем через подчиненных  ему функциональных руководителей, каждый из которых имеет право  руководить подчиненными подразделениями (исполнителями) в пределах порученных им функций [6].

Для анализа внешней и  внутренней среды рассмотрим SWOT анализ (рис.2.1.1):

рис.2.1.1

внутренние	Сильные стороны:   Широкий ассортимент продукции; Хорошая мотивация персонала; Высокая квалификация персонала; Высокое качество обслуживания покупателей; Налаженная работа с постоянными клиентами; Высокий уровень политики по качеству; Сильный корпоративный дух.	Слабые стороны:   Необходимость координации; большого количества рабочих              групп; Множество внутрифирменных функциональных связей.
внешние	Возможности:   Развитие строительных норм; Повышение среднего уровня жизни; Рост покупательной способности населения; Развитие маркетинговой политики, рекламы.	Угрозы:   Изменение покупательских предпочтений; Сбои в работе с поставщиками; Рост темпов инфляции; Изменение уровня цен Усиление конкуренции.

 

Как видно из SWOT анализа  у фирмы достаточно много сильных  сторон. Внутри организации действует  сильный корпоративный дух, продукция  фирмы пользуется спросом. При этом обеспечивается высокое качество продукции. Но такой фактор, как насыщение  рынка пластиковых окон является немаловажным при выборе дальнейшей стратегии организации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Реализация функций управления в «Арт-Тревел»

 

В системе «Арт-Тревел» реализуются практически все основные функции менеджмента. Проведем анализ существования и реализации функций управления в системе «Арт-Тревел».

Итак, первоначально в  системе «Арт-Тревел» реализуется функция целеполагания, что проявляется в наличии миссии и четко поставленных целей компании.

Миссия  «Арт-Тревел» – предоставление качественных туристических услуг своим клиентам.

Миссия «Арт-Тревел» определяет главные принципы работы:

- ответственность и честность; 

- нацеленность на долгосрочные  и взаимовыгодные отношения с  клиентами; 

- обеспечение надежности, эффективности проводимых страховых  сделок;

- соблюдение деловой этики; 

- комплексное и качественное  обслуживание клиентов;

- предоставление широкого  спектра туристических услуг; 

- современные методы управления;

- интенсивное внедрение  новейших информационных технологий;

- формирование новых каналов  продаж;

- создание системы обучения  и постоянное повышение квалификации сотрудников [6].

Компанией «Арт-Тревел» поставлена генеральная цель, которая направлена на развитие конкурентоспособности компании.

В настоящее время на предприятии  сформирован специальный орган - комитет по стратегическому управлению, в который входят все топ-менеджеры, разработана программа его работы. Первоочередными задачами комитета стали:

- формирование «видения» перспектив компании как документа, определяющего количественные и временные перспективы развития компании;

- подготовка и принятие состава и структуры стратегических документов «Арт-Тревел». Цель данного документа - регламентировать то, какие документы должны разрабатываться в процессе стратегического планирования на предприятии, что они должны отражать и какие взаимосвязи должны существовать между этими документами.

- разработка «регламента стратегического управления и планирования». Этот документ призван регламентировать процесс стратегического планирования и реализации стратегий. Регламент представляет собой основополагающий документ, который служит основным инструментом превращения стратегического управления в неотъемлемую составляющую менеджмента предприятия. 

Итак, созданный комитет  сейчас эффективно работает, большей  частью самостоятельно, сформирован  стратегический план развития на ближайшие  пять лет с четкими целевыми ориентирами.

Функция организации в  «Арт-Тревел» реализуется путем создания специальной организационной структуры. Это обусловлено тем, что компания является холдингом.

Особое место в функционировании компании «Арт-Тревел» занимает работа с персоналом. Это одна из важнейших функций менеджмента, которая в большей степени определяет успех деятельности. В компании данная деятельность налажена достаточно эффективно. В компании принята кадровая политика, которая включает в себя политику в области подбора персонала, политику обучения персонала, а также политику развития работников.

 

Однако особого внимания заслуживает система мотивации, которая принята в компании. Она  представляет собой совокупность как  материальных, так и моральных  стимулов.

Основными материальными  стимулами в «Арт-Тревел» являются заработная плата, премии, доплаты, отпускные.

Должностные оклады сотрудников  пересматриваются и могут меняться два раза в год. Именно могут меняться, а не меняются в обязательном порядке.

Предложения по окладам базируются:

- на итогах аттестации  персонала, которая проводится  раз в полугодие;

- ожиданиях сотрудников;

- пожеланиях руководителей  структурных подразделений;

- анализе цен на рынке  труда.

Все эти данные анализируются  аттестационной комиссией, которая  формирует свои предложения для  совета директоров.

Сотрудники «Арт-Тревел» условно разделены на две группы.

1. Сотрудники, имеющие согласованный  оклад, как правило, достаточно  высокий (согласованные оклады  имеют руководители структурных  подразделений и наиболее высококвалифицированные  сотрудники). Для этой категории  сотрудников не предусмотрена  индивидуальная надбавка, выполняющая,  в сущности, функцию «вилки». Мотивировать  сотрудника можно, пересматривая  (повышая) его согласованный оклад.

2. Сотрудники, имеющие базовый  оклад согласно штатному расписанию. Для этой категории сотрудников  в штатном расписании предусмотрена  индивидуальная надбавка. Следует  понимать, что эта надбавка выполняет  функцию «вилки» по должностному  окладу и является дополнительной  возможностью повышения оклада.

 

Сумма надбавки, указанная  для каждой должности в штатном  расписании, является максимально возможной. Утвердить к ежемесячной выплате  можно не полностью всю сумму, а только часть ее.

Установить или изменить сумму надбавки можно два раза в год по итогам аттестации персонала. Мотивировать сотрудника можно, доплачивая ему (частично или полностью) сумму  ежемесячной индивидуальной надбавки.

Второй механизм материального  стимулирования - премии (выплаты, связанные  с производственными результатами)

Таким образом, цели, которые  преследует компания «Арт-Тревел» при материальной мотивации сотрудников следующие:

1) повысить заинтересованность  сотрудников в результатах деятельности (напрямую увязав материальный  доход сотрудников с конкретными  финансовыми результатами);

2) способствовать созданию  здорового азарта и конкуренции  (мотивация не должна быть анонимной);

3) способствовать «естественному  отбору» сотрудников («выживут»  - останутся работать в компании  только конкурентоспособные сотрудники, умеющие достигать конкретных  результатов. Нерентабельные сотрудники  отдела продаж должны быть  уволены и заменены другими);

4) способствовать повышению  эффективности работы подразделения  (увеличению объема продаж, привлечению  новых клиентов и т. п.);

5) удерживать ранее привлеченных  клиентов, улучшать качество их  обслуживания.

Кроме этого в компании существует система индивидуального  премирования. Она заключается в  вознаграждении сотрудников, которые  привлекают новых клиентов. Таким  образом, структура вознаграждения для специалистов, привлекающих новых  клиентов выглядит следующим образом:

 

- 10 % от комиссии с новых  клиентов назначаются в качестве  премии, которая распределяется  следующим образом:

- 1 % (включая единый социальный  налог) получает руководитель  департамента;

- 1 % (включая ЕСН) - начальник  отдела;

- 1 % (включая ЕСН) - инициатор,  сотрудник, нашедший нового клиента.  Инициатором может стать любой  сотрудник компании, работающий  в любом структурном подразделении,  если он смог привлечь нового  клиента (быть может, знакомого,  деятельность которого связана  с перевозкой грузов, и т. п.);

- 7 % (включая ЕСН) - специалист, заключивший с новым клиентом  сделку и осуществляющий техническое  сопровождение сделки (после того  как новый клиент кем-то найден  и приведен в компанию, с ним  необходимо провести переговоры, которые увенчаются заключением  договора).

В том случае, если специалист, заключивший сделку, одновременно является и инициатором, т.е. сам нашел и  привлек нового клиента, он получает вознаграждение 8 % (7 + 1) от комиссии с  нового клиента, включая единый социальный налог.

Премия начисляется только после подписания всех актов сверок и поступления денежных средств  от клиента на расчетный счет компании; выплачивается раз в квартал.

На постоянной основе начальникам  отделов и департаментом финансов исследуются и фиксируются данные по привлеченным объемам в разрезе  сотрудников и клиентов.

В основу представления на квартальное премирование ложится  квартальный отчет по финансовым результатам в разрезе сотрудников/клиентов, который готовится департаментом  финансов и подписывается:

- руководителем отдела  финансов;

- руководителями ПОП отделов;

- начальникам соответствующих  отделов.

Представление на квартальное  премирование готовится начальниками отделов, подписывается руководителем  отдела финансов.

Моральная мотивация «Арт-Тревел» основана не только на социальных льготах, предоставлении дополнительных благ, но и на самосовершенствовании сотрудников, вовлечении их в управление компанией.

Особое место в системе  функций менеджмента занимает контроль. Данная функция в системе «Арт-Тревел» реализуется специальным отделом планирования и мониторинга продаж. Опыт данного подразделения является довольно успешным. Данная функция реализуется посредством выездов сотрудников отдела мониторинга и анализа продаж в регионы.

Таким образом, основными  функциями менеджмента, которые  применяются в компании «Арт-Тревел» являются: целеполагание, планирование, организация, мотивация и контроль.

Предложения по улучшению  функций и принципов управления фирмы «Арт-Тревел»:

- можно предложить в качестве улучшения функции контроля – усовершенствовать систему внутреннего контроля персонала, для того что бы снизить текучесть кадров;

- внедрить децентрализованную  политику вознаграждения, внедрить  альтернативные формы поощрения,  то благодаря эффективной политике  стимулирования можно добиться  наилучших результатов, повысить  прибыль предприятия.