Менеджмент-консалтинг

Содержание

Введение ……………………………………………………………….….………3

1. Подготовка кадров в сфере менеджмента-консалтинга ……………….……5

2. Практическая работа с проблемами организации ……………………….…14

2.1. Описание организации бизнеса и SWOT-анализ ….……………….……..14

2.2. Классификация проблем организации ……………………………………18

2.3. Анализ причин возникновения проблем ………………………………….20

2.4. Определение значимости проблем ………………………………………..20

2.5. Оценка возможности решения проблем собственными силами ………...21

2.6. Выбор консалтинговой фирмы …………………………………………....23

Заключение ……………………………………………………………………...27

Список литературы ……………………………………………………………..29

Введение

Менеджмент-консалтинг - это вид деятельности, направленный на решение проблем и задач, стоящих перед менеджерами высшего звена в области стратегического планирования, управления хозяйственной, инвестиционной и финансовой деятельностью, оптимизации и повышения эффективности деятельности компании, а также проведение необходимых для этого аналитических и исследовательских работ.

Результатом данной деятельности является не только решение проблем, с которыми сталкиваются управляющие, но и повышение эффективности деятельности компаний в целом и увеличению индивидуальной производительности труда каждого работника, а в некоторых случаях создание конкурентных преимуществ и вывод компаний на новый уровень с помощью деловых услуг.

Менеджмент-консалтинг это новая отрасль знаний, формируемая с началом развития рынка и рыночных услуг. Они создают необходимые условия для обслуживания различных сфер народного хозяйства и способствуют формированию и тесному взаимодействию всех элементов инфраструктуры. Услуги консалтинговых компаний представляют собой вид деятельности, осуществляющий макро- и микроэкономическое регулирование и поддержание оптимальных пропорций экономики. Спрос на деловые услуги появляется по мере развития различных сфер экономики в том или ином государстве.

Основные функции деловых услуг следующие:

-  формирование компонентов системы управления: цели, функций, кадры, структура, информация, техника, решения;

-  осуществление текущего обслуживания процессов управления;

-  оказание услуг по управленческому консультированию и внедрению управленческих нововведений.

Роль деловых услуг в социально-экономическом развитии определяется тем, что эффективное управление создает основы для роста экономического благосостояния и социальной удовлетворенности населения.

Цель работы состоит в изучении алгоритма работы с проблемами организации и выбора консалтинговой компании для решения поставленных проблем.

1. Подготовка кадров в сфере менеджмента-консалтинга

Консультант – профессионал по оказанию услуг управленческого консультирования. Качества консультанта определяются характером задач консультирования и требованиями клиентов.

Приведем примеры таких качеств в таблице 1.

Таблица 1 – Профессиональные качества консультанта

Мотивы и личностные свойства, в определенном смысле, являются центральным моментом, который обусловливает поведение. Значительная часть действий, предпринимаемых  консультантом, зависит от его мотивации, личностных свойств и фактической ситуации. Так, например, консультант,  в основе мотивации которого лежит желание произвести благоприятное впечатление, и при этом мало заботящийся о проблемах клиента, при подготовке и непосредственном проведении презентации  будет вести себя иначе, чем его коллега, основным критерием оценки для  которого является благосостояние и успех клиента.

Консультант обязан ориентироваться на потребности рынка и  клиентов, работать в соответствии со своей специализацией на рынке, соблюдать  этику отношений с клиентом.

Использование изложенных качеств, принципов, обеспечивает  эффективное исполнение ролей консультанта и применение методов воздействия на  «систему клиента».

Консультантов приглашают для того, чтобы  повысить эффективность управления и качество принимаемых решений.

Это налагает на консультантов огромную ответственность и обязательство сохранять высочайшие стандарты честности и компетентности. Без этих свойств быть консультантом  можно, но недолго. Насколько  «недолго» по времени, определяется уровнем квалификации и требовательностью клиентов. В конечном счете, именно клиенты определяют уровень качества услуг и добросовестности консультантов. Чем большими знаниями и умениями обладают менеджеры, чем с большей  добросовестностью они относятся к своему делу, тем жестче требования к профессионализму и ответственности  консультантов.  То есть, социально-экономическая среда формирует как саму профессию, так и систему требований к ней, определяющих профессионализм ее носителя. И это  относится не только к профессии консультанта по управлению.

Всю систему критериев, которые используются для определения  профессии и уровня профессионализма консультантов можно разделить на четыре  группы.

Во-первых, это совокупность знаний,  которыми  должен  обладать  специалист, назвавший себя консультантом. Консалтинговые услуги - это  сегодня  один  из основных каналов доставки нового знания по экономике, финансам и  управлению на предприятия. И консультант должен иметь те  знания,  которые  необходимы конкретному клиенту, в  противном случае консультант  не  нужен,  так  как ничему научить не может.

Во-вторых, совокупность навыков и умений. В  числе главных - способность оценить состояние предприятия как системы, «организма» и выделить наиболее  существенные  проблемы его развития. Не менее важным умением и навыком консультанта является способность разработать варианты решений, позволяющих предприятию позитивно изменить состояние. Сумма знаний/навыков и умений определяется как техническая компетентность консультанта и является основой  его  профессионального  подхода  к  решению проблем клиентов. Очевидно, чтобы быть  полезными  менеджерам/  специалисты, выбравшие для себя  профессию  консультантов,  должны  обладать технической компетенцией, по меньшей мере, не уступающей совокупности умений и знаний работников предприятий и организаций. Консультант, пришедший на предприятие, чтобы получить денег и не способный представить его менеджерам новое видение состояния и перспектив  этого  предприятия, не умеющий дать новое понимание ситуации и  привнести  в  процесс  работы  менеджеров  новое знание, дискредитирует не только себя, но и профессиональное  сообщество консультантов.  «Доморощенность» и некомпетентность отдельных фирм и консультантов является частично и оценкой всего сообщества. И это сегодня является главной проблемой в становлении российского рынка  консалтинговых услуг. Этим определяется и уровень цен на рынке, и доверие к  консультантам, и желание руководителей предприятий с ними работать.

Третьей группой критериев, определяющих профессию и  профессионализм, является совокупность этических норм и правил  поведения  консультантов  с клиентными  организациями.  Как  выше  отмечалось, консультанту доверяют информацию, которая составляет самую большую ценность для предпринимательства и определяет состояние и судьбы тысяч людей.

Консультант, нередко, в техническом отношении превосходит клиента и обладает знанием и информацией,  которых  клиент  лишен.  Рекомендации  и решения, предложенные консультантом в этом случае, не могут быть  должным образом  критически  оценены  клиентом,  который  полностью  полагается на профессионализм и добросовестность консультанта. Эти обстоятельства формируют систему требований к консультанту, предполагающих  неукоснительное соблюдение интересов клиента  как  в  период  работы  с  ним,  так  и  после завершения отношений. Интересы клиентов являются главным критерием  оценки деятельности консультантов, измерителем ценности  их  действий.  По  крайней мере, должны быть! Если консультанты не  будут  добросовестны  и  честны  по отношению к предприятиям и менеджерам, которые им доверяют, то  очень  скоро они перестанут  быть  обладателями  этой  профессии,  им  не  будут  платить деньги.

Но не всегда ясно, что это за интересы и что клиент хочет  получить  в результате работы с консультантом. Не всегда менеджеры предприятий  могут точно сформулировать проблему, не всегда  должным  образом  могут  быть  ими оценены возможности предприятия. Достаточно типовым представляется  конфликт между краткосрочными и долгосрочными  интересами  менеджеров и владельцев предприятий, разрешение которого  требует компромиссных подходов. Нередки конфликты интересов  не  только  владельцев и управляющих, но и между различными группами  управляющих.  Случается  и  такое,  что  консультантов привлекают для того, чтобы найти решения, удовлетворяющие одну из  связанных с предприятием групп, в ущерб  другой.  И это не редкие случаи.  Чтобы разрешить все эти конфликты интересов, консультанты должны быть беспристрастны и объективны настолько/ насколько это возможно в  сложившейся ситуации. Беспристрастность и объективность - четвертая группа требований  к профессии и критериев оценки профессионализма  консультантов. Это  критерии социально-экономической значимости консалтинговых действий и ответственности консультантов.

В странах с устоявшимися традициями консультационной  деятельности, чтобы решать все эти проблемы, были созданы различные  профессиональные объединения консультантов, основной идеей создания которых являлись разработка и согласование принципов поведения с клиентами, этических норм  и правил.  Консультанты  там  объединяются  в  ассоциации,  чтобы   выработать стандарты честности и компетентности,  защищающие  прежде всего самих консультантов  от  недобросовестности  и  невежества своих якобы коллег.

Следование  выработанным и  принятым всем профессиональным сообществом стандартам компетентности, честности и добросовестности, в  конечном счете, и определило очень высокую степень доверия к  консалтингу руководителей предприятий любых размеров и всех секторов экономики.

Например, члены Европейской Федерации Ассоциаций  Консультантов  по Организации Производства (FEACO) должны подписаться под  кодексом  поведения FEACO и в своей деятельности избегать непрофессионального  поведения, а именно: не рекламировать услуги и фирмы в вульгарной или коммерческой манере; не принимать любые торговые комиссионные  скидки  или  компенсации  любого вида, если они связаны  с  предоставлением  услуг  (не  консалтинговых) или товаров клиенту; не участвовать в разделе прибыли  фирм,  поставляющих  товары  или  какие-то услуги клиентам консультантов, равно как не  находиться  под  их  контролем. Запрещается также утаивать от клиентов любую свою  заинтересованность, которая может повлиять на качество услуг консультантов; не начислять вознаграждение за оказание  услуг  на  любом  основании,  кроме принятой профессиональной шкалы расценок; не разглашать конфиденциальную информацию, касающуюся деятельности  клиентов консультантов; не платить или не принимать плату за официальное представление клиентов, за исключением случаев, которые  соответствуют признанной и общепринятой практике в данной стране; не совершать любые действия, которые противоречат законам профессии.

Консультанты европейских стран не считают возможным сочетать консалтинг с любой посреднической деятельностью, так как это  противоречит принципу беспристрастности и объективности  консультантов   -   возникает соблазн воздействовать на поведение и решения  клиента с целью  извлечения дополнительного дохода.

Нормы, аналогичные декларированным в кодексе поведения FEACO, выработаны и приняты Ассоциацией фирм по  управленческому  консультированию США (ACME). Они закреплены в «Кодексе этики и  стандартах  профессиональной практики». Кодекс в  общих  терминах  выражает  стандарты  профессионального поведения, которых в обязательном порядке должны  придерживаться консалтинговые  фирмы  и  индивидуальные консультанты в отношениях с клиентами, настоящими и потенциальными, с  коллегами, членами  родственных профессий обществом. Ассоциация заставляет консалтинговые фирмы выполнять кодекс, расследуя все жалобы на  его  нарушение  и  принимая  дисциплинарные меры к виновным. Стандарты профессиональной практики носят  рекомендательный характер, но их нарушители становятся известны предприятиям и предпринимателям стараниями Ассоциации.