Мененджмент организации

План  работы

Введение

Глава 1. Понятие корпоративной  культуры

Глава 2. Методы определения  культуры и факторы, влияющие на нее

Глава 3. Аналитическая  характеристика типа культуры организации

Глава 4. Планирование изменения культуры организации

Список используемой литературы

корпоративная культура организационная

Введение

Культура организации  чаще всего ориентирована на внешнюю  среду. Это культура поведения на рынке; культура поддержания внешних  связей с поставщиками и заказчиками; культура обслуживания клиентов (потребителей услуг и продукции); динамичность, обязательность и устойчивость отношений. Культура предприятия проявляется  главным образом в качестве и  внешнем виде выпускаемой продукции, характере и содержании рекламы, а также в таких символах, как  внешний вид и интерьер офиса, фирменные значки и форма сотрудников, стандарты документов и т. п., что  создает так называемый имидж  предприятия.

Организационная культура ориентирована на внутреннюю среду  и проявляется, прежде всего, и главным  образом в организационном поведении  сотрудников. Сюда следует отнести  устойчивость, эффективность и надежность внутрисистемных организационных  связей; дисциплину и культуру их исполнения; динамизм и адаптивность к нововведениям  в организации; общепринятый (на всех уровнях) стиль управления, основанный на сотрудничестве; активные процессы позитивной самоорганизации и многое другое, что проявляется в организационном  поведении работников в соответствии с принятыми нормами и признанными  ценностями, объединяющими интересы отдельных людей, групп и организации  в целом.

Нетрудно заметить тесную связь между культурой  организации и организационной  культурой. Первое невозможно без второго. Организационная культура предприятия  призвана как бы обеспечить адаптивное поведение организации во внешней  среде. Она помогает предприятию  выжить, победить в конкурентной борьбе, завоевать новые рынки и успешно  развиваться. Но при этом ее основой  является внутренняя консолидация, взаимодействие и взаимокоординация, основанные на четком разделении труда, ответственности  и согласовании интересов. Организационную  культуру предприятия определяет формула: общие ценности -- взаимовыгодные отношения  и сотрудничество -- добросовестное организационное поведение. Как  культура вообще базируется на общепризнанных ценностях и общепринятых нормах (правилах) поведения, так и организационная  культура на предприятии формируется  на основе признанных ценностей и  принятых норм поведения именно в  данном коллективе и данной организации.

Организационная культура, по определению, не может быть сконструирована  и внедрена. Она не может быть даже заимствована. Заимствованы, могут  быть лишь некоторые структуры и  механизмы связей, отражаемые в организационных  проектах. Пересадка же с одной  почвы на другую образа организационного поведения, как правило, бывает безуспешной. Каждый коллектив уникален: половозрастной состав, профессионально-квалификационная структура кадров, отраслевая, географическая специфика и т. п. -- все это накладывает  свой отпечаток. Важное значение имеет  история становления предприятия, формирования самого коллектива и сложившиеся  традиции. На некоторых предприятиях основой для формирования особой культуры организационного поведения  и воспитания в этом духе кадров провозглашается так называемое кредо фирмы.

Предметом исследования в данной работе является культура организации. С термином «культура» часто связывают музыку, живопись, древние цивилизации, но в современной  жизни этот термин используется гораздо шире. В 80-е годы много говорилось о необходимости развивать движение в экономической и социальных сферах, от «культуры зависимости» к «культуре общего предприятия».

В представленной работе на примере конкретного предприятия  раскрыта сущность понятия «культура», дана аналитическая характеристика, выявлены проблемы и предложены мероприятия  по ее изменению, которые бы были достаточно эффективными и отвечали окружающей действительности, и, кроме того, позволяли  бы организации успешно адаптироваться в рыночных условиях.

Глава 1. Понятие корпоративной культуры

В организациях имеются  сложившиеся убеждения относительно того, как должна быть организована работа, как должно осуществляться руководство, как нужно премировать  и контролировать работников. Это  все части культуры организации. Она отражается на оформлении помещений, общественном статусе организации, образовании и типе нанимаемых на работу людей, их отношении к карьере.

Рассмотрим модель, которая поможет глубже проанализировать понятие «корпоративная культура»  и даст возможность на практике использовать понятие культуры. Эта модель разработана  профессором Чарльзом Хенди [4]. Она  различает четыре «идеологии» культуры, определенные Роджером Харрисоном: власти, роли, задачи и личности отдельного человека.

Культура  власти. Примеры культур власти часто можно обнаружить в маленьких предпринимательских организациях, в компаниях, занимающихся собственностью, торговлей, финансами. Такую структуру лучше всего представить в виде паутины. Она зависит от центрального источника власти, власть исходит из центра, а распространяется в виде центральных волн. Контроль осуществляется централизованно через отобранных для этой цели лиц с учетом некоторых правил и приемов и небольшой долей бюрократизма; решаются проблемы, по большей части, на основе баланса влияний, а не на процедурной или частично логической основе. Организации с таким типом культуры могут быстро реагировать на события, но сильно зависят от принятия решений людьми из центра. Они будут стремиться привлечь людей, имеющих склонность к политике, ориентированных на власть, любящих рисковать и таких, которые невысоко ценят безопасность. Сила ресурсов является основой власти в этой культуре, с некоторыми элементами персональной власти в центре. Размер - это проблема для культур власти: трудно соединять слишком много видов деятельности и при этом сохранить контроль. Такие организации преуспевают в создании организаций с большей степенью независимости, сохраняя при этом контроль над финансами.

Эти культуры опираются  на отдельные личности, а не на советы. Выполнение заданий оценивается  по результатам, а к средствам  относятся терпимо. Они могут  быть жестокими и колючими, их успех  может сопровождаться низкой моралью  и большими потрясениями. Эти культуры могут быть настолько же плохи, насколько  и эффективны.

Культура  роли. Олицетворением ролевой культуры является классическая, строго распланированная организация (более известная как бюрократия), которую можно представить в виде храма.

Этот тип организации  характеризуется строгими функциональными  и специализированными участками, такими как финансовый отдел и  торговый отдел (ее колонны), которые  координируются узким связывающим  звеном управления сверху. Степень  формализации и стандартизации велика; деятельность функциональных областей и их взаимодействие регулируются по определенным правилам и процедурам, определяющим разделение работы и власти, способы связи и разрешение конфликтов между функциональными участками. В ролевой культуре основным источником силы является сила положения. Для исполнения роли выбираются отдельные лица, к  силе личности относятся с неодобрением, а сила специалиста ценится только в надлежащем ей месте. Влияние регулируется правилами и процедурами. Эффективность  этой культуры зависит от рационального  распределения работы и ответственности, а не от отдельных личностей. Этот тип организации, вероятно, будет  успешно действовать в стабильном окружении, со стабильным рынком, предсказуемым  и контролируемым, и где «жизнь»  продукта длительна. И наоборот, ролевая  культура плохо адаптируется к изменениям, плохо «осознает» необходимость  изменений и медленно на них реагирует. Ролевая организация обнаруживается там, где стабильность производства важнее гибкости, или где техническая  компетентность и глубина специализации  важнее внедрения новой продукции  или стоимости обслуживания.

Культура  задачи. Эта культура сориентирована на проект или работу. Ее структуру лучше всего представить в виде сетки; некоторые нити толще и сильнее других, причем власть и влияние расположены в местах пересечения этой сетки, в узлах. Организация с «матричной» структурой является одним из примеров культуры задачи.

Основное внимание в этой культуре уделяется скорому  завершению работы.

Организация с такой  культурой пытается соединить соответствующие  ресурсы и подходящих сотрудников  на нужном уровне и дать им возможность  хорошо завершить работу. Культура задачи зависит от способности коллектива повысить эффективность работы и  объединить личные цели сотрудника с  целями организации. Это культура команды, где результат команды важнее индивидуальных целей, положения и  стилевых различий. Влияние базируется больше на силе эксперта, специалиста, а не на силе, положении или силе личности. Влияние здесь распространяется шире, чем в других культурах.

Культура задачи хорошо адаптируется. Группы, проектные бригады  или специальные комиссии создаются  для определенных целей, и могу быть переформированы, распущены или  оставлены.

Организация может  быстро реагировать, так как каждая группа в идеале содержит все необходимые  элементы, позволяющие принимать  решения. Отдельные личности находят, что для этой культуры характерны высокая степень автономии, оценка работы по результатам и легкие рабочие  отношения внутри группы, причем обоюдное уважение основано на способностях, а  не на возрасте или положении. Поэтому  культура задачи подходит там, где жизнь  продукта скоротечна, и где важна  скорость реакции.

Культура  личности. Четвертый тип культуры необычен. Он обнаруживается не везде, однако, многие отдельные лица придерживаются некоторых его принципов. В этой культуре личность находится в центре; если есть некоторая структура и организация, она существует только для обслуживания и помощи личностям в этой организации, для содействия выполнения собственных интересов без какой-либо цели. Эту культуру лучше всего представить как пчелиный рой или «звездную галактику».

Очевидно, немногие организации  могут существовать с таким видом  культуры, так как организации  склонны иметь некие корпоративные  цели, возвышающиеся над личными  целями участников организации. Более  того, для этой культуры невозможен контроль или даже иерархия управления за исключением обоюдного согласия. Организация подчиняется личности и обязана своим существованием этой личности. Личность может покинуть эту организацию, но в организации  редко есть сила «выселить» личность. Влияние распределяется поровну, а  основа власти при необходимости - это  обычно сила специалиста: человек делает то, что хорошо умеет делать, поэтому  к нему прислушиваются.

Но даже в культуре личности людям нужны средства для  достижения своих целей, и личность, контролирующая доступ к этим средствам, может оказывать некоторое давление и настаивать на подопечности за использование  этих ресурсов.

Глава 2. Методы определения  культуры и факторы, влияющие на нее

Существует очень  много факторов, влияющих на организацию, за которые прямую ответственность  несет высшее руководство. Они охватывают важные вопросы, которыми должно заниматься руководство. Чтобы сохранить нормальные внутреннее и внешнее состояния  фирмы. Это экономические, политические, технологические и международные  факторы, факторы конкуренции и  социального поведения. Помимо этих, существуют и нетрадиционные факторы, которые, как, оказывается, имеют решающее значение для успешной деятельности организации в долгосрочной перспективе. К ним относятся корпоративная  культура и ее образ.

На культуру предприятия  большое влияние оказывает организация. Организация - это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или  целей.

На организацию  влияют внутренние и внешние факторы. Внутренние переменные - это ситуационные факторы внутри организации. Поскольку  они представляют собой созданные  людьми системы, то внутренние переменные полностью контролируются руководством.

Основные переменные в самой организации, которые  требуют внимания руководства, - это  цели, задачи, структура, технология и  люди, которые оказывают влияние  на культуру предприятия. Одной из самых  значимых характеристик организации  является ее взаимосвязь с внешней  средой. Но одна организация не может  быть островом в себе. Организация  полностью зависит от окружающего  мира - от внешней среды - как в  отношении своих ресурсов, так  и в отношении потребителей, пользователей  их результатов, которые они стремятся  достичь.

Термин внешняя  среда включает: экономические условия, потребителей, профсоюзы, правительственные  акты, законодательство, конкурирующие  организации, систему ценностей  в обществе, общественные взгляды, технику, технологию и другие составляющие. Эти взаимосвязанные факторы  оказывают влияние на все, что  происходит внутри организации, в то числе, и на ее культуру.

Важной областью управления культурой является кадровая система. Процесс начинается с подбора  людей, их тщательной оценки с учетом, прежде всего, их соответствия организации  и ее преобладающей культуре. Другим инструментом в сфере кадровой работы является способ развития персонала  и его социализация. Организации, которые активно используют кадровые системы для создания соответствующей  культуры, много внимания и средств  уделяют подготовке и развитию персонала. Основная направленность этого процесса - приобщение людей к доминирующим ценностям организации. Наконец, управление премированием является потенциальным  инструментом создания и развития организационной  культуры. За счет этого осуществляется продвижение и поощрение тех, кто в наибольшей степени соответствует  преобладающими ценностями данной организации.

Описание четырех  типов культур показало некоторые  факторы, влияющие на выбор культуры и структуры организации, которые  мы рассмотрим подробнее.

История и собственность. Ясно, что нет законов, по которым история организации и собственность влияют на ее культуру. Новые организации должны быть или агрессивными и независимыми (власть), или гибкими, приспосабливающимися и чувствительными (задача), а часто и тем, и другим вместе. Централизованная собственность, обычно в семейных фирмах или организациях, где доминирует ее основатель, будет стремиться к культуре власти с жестким контролем и управлением ресурсами, тогда как разобщенная собственность вызывает диффузию влияния, которая основана на других источниках силы.