Мененджмент организации

Изменения в организациях - слияние или смена руководства, новое поколение менеджеров - часто  сопровождается явным отрицанием ранее  доминировавшей культуры.

Размер  организации. Чаще всего оказывается, что размер организации является единственной важной переменой, влияющей на выбор структуры и культуры. В целом большие организации более заформализованы, стремятся создать специализированные группы, которые требуют систематической координации, разрабатывают специализированные методики, процедуры и создают специализированную власть, подталкивающую организации к ролевой культуре. Действительно, если организация по достижении определенного размера не может измениться в направлении ролевой культуры, то она неэффективна. Например, маловероятно, что при отсутствии ролевой культуры возможен соответствующий поток информации для адекватного управления работой. Особые действия, такие, как создание дочерних компаний или радикальная децентрализация, могут помочь главной организации создать другую культуру - многие большие группы компаний будут иметь некоторую форму культуры власти, включающую в себя ряд ролевых культур.

Влияние технологии или технической оснащенности организации на ее культуру и структуру хорошо известно. Работа Джоан Вудворд [3] по исследованию промышленности определила три основных категории систем производства: штучное и мелкосерийное производство; большие серии и массовое производство; поточное производство.

Термин технология относится не только к промышленности, но и к методам предоставления других услуг. Технология не всегда четко  указывает на определенную культуру, но все же основные соответствия можно  перечислить:

- рутинные программируемые  операции более подходят для  ролевой культуры, чем для какой-нибудь  другой;

- дорогостоящая технология, когда цена поломки велика, требует  тщательного контроля, наблюдения  и компетенции; это больше подходит  к ролевой культуре;

- технологии, дающие  экономию рабочих мест благодаря  массовому производству или больших  капиталовложений, способствуют большому  размеру и, следовательно, ролевой  культуре;

- разрывные, отдельные  операции - единичное производство  и одноразовая работа - подходят  для культуры власти или культуры  задачи;

- быстро меняющиеся  технологии требуют культуры  задачи или культуры власти (здесь  они более эффективны);

- задания с большой  степенью неизвестности требуют  систематизированной координации  и предполагают ролевую культуру;

- на рынках, где  координация и однородный подход  более важны, чем адаптация,  подойдет ролевая культура.

Цели  и задачи. Здесь необходимо сделать различие между стратегическими целями организации, в смысле стремлений, замыслов, предназначений, и задачами, которые ставятся, время от времени, для достижения целей. Конечно, на практике это различие не всегда легко сделать. Любой пункт из приведенного ниже списка может быть и целью, и задачей в зависимости от ситуации в организации в определенное время. Эффективность организации зависит от осмысленного понимания и употребления понятий: цель и задача. Многие менеджеры не имеют четкого понятия о приоритетах организации, поэтому у них отсутствует явное представление о смысле их каждодневной деятельности. Приведем несколько различных целей и задач, которые могла бы иметь организация: прибыль, качество продукта или услуг, выживание, хорошее место для работы, рост, источник работы, место на рынке, национальный престиж, репутация.

Такие цели, как качество продукции, легче всего контролируются в ролевых культурах. Цели, связанные  с ростом, лучше всего реализуются  при наличии культуры власти или  культуры задачи, но не во всех случаях. Для каждой из возможных целей  трудно подобрать культуру; на самом  же деле, имеется обратная связь  между ними: цели и задачи не только влияют на культуру, но и сами находятся  под ее воздействием через какой-то период времени.

Имеются и другие факторы, влияющие на реализацию целей и выполнение задач. Поиск максимума прибыли  коммерческих организаций осложняется  сопутствующими условиями: риском, ограничениями  в окружающей среде, давлением на людей, этическими проблемами, и для  многих первостепенное значение имеет  производимая продукция или обслуживание, а не просто добывание денег.

Окружение. Традиционные теории управления подразумевали «замкнутую» организацию, действующую в относительно стабильном окружении, которое являлось рынком сбыта их продукции, но, тем не менее, имело на них мало влияния. Многие менеджеры продолжают применять этот подход и управляются, когда «там» что-то происходит. На сегодня основной характеристикой окружения - экономического, финансового, конкурирующего, юридического, общественного, политического, технологического - является его бурный характер, и изменения в окружении требуют культуры, которая была бы чувствительной, легко приспосабливающейся и быстро реагирующей.

Бернс и Сталкер  при исследовании электронной промышленности в Шотландии обнаружили, что фирмы  с более гибкой структурой, которую  они назвали органической структурой, способны более эффективно справляться  с технологическими и рыночными  изменениями, чем фирмы с более  жесткой «механической» структурой [6]. Названные ими структуры соответствуют  культуре задачи и культуре роли.

Для большей эффективности  культуры и структуры они должны соответствовать выпускаемому продукту или обеспечивающей услуге, географическому  месту, типу распределения и покупателю. В то время как ролевая культура и функциональная организация могут  соответствовать специализированным рынкам и продукции (товары или услуги) с длительным жизненным циклом, разнообразие в окружении требует разнообразия структур и культуру задачи.

С угрозой (или, наоборот, благоприятной возможностью) во внешнем  окружении, характеризуемом состояниями, сменой руководства или изменениями  в экономическом климате, лучше  всего справиться с помощью культуры власти, при которой ведущие личности могут действовать быстро и решительно. Финансовые разделы газет пестрят  доказательствами этого; они фокусируют внимание на личностях, находящихся  в центре деятельности. Кроме того, это является животрепещущим вопросом и при обсуждении проблем в  общественном секторе. Приватизация больших  общественных корпораций и агентств гражданской службы требует культуры власти для осуществления изменений, но потом требуется культура задачи, чтобы поставлять товары и службы в условиях конкуренции, а ролевая  культура, вероятно, будет связана  с производством единичного продукта или услуги (электричество, вода, автомобильные  лицензии).

Люди. Эта последняя категория в списке влияющих факторов, возможно, самая важная потому, что именно люди действуют в организациях.

Уже отмечалось, что  разным культурам соответствуют  различные психологические контакты, что определенные типы людей будут  счастливы и удачливы в одной  культуре, а в другой - нет; это  важная отправная точка для эффективного управления. Развивая эту тему, можно  выделить следующие гипотезы:

- личности, нее допускающие  неопределенности, предпочтут более  жесткие ролевые правила ролевой  культуры.

- большей потребности  в безопасности будет отвечать  ролевая культура.

- потребность утвердить  свою личность будет удовлетворяться  культурой власти или задачи. В ролевой культуре это будет  проявляться в ориентации на  «личность» и отрыве мышления.

- навыки и таланты  личности будут более замечены  в культурах власти и задачи. Следовательно, следует уделять  большее внимание отбору и  оценке личностей в этих культурах.

Потребности людей  с низкими качествами, в смысле интеллекта и умений, подталкивают организацию к ролевой культуре, где уровень труда очерчивается уровнем имеющейся рабочей силы. И наоборот, потребности людей  с высокими качествами привели бы к культуре задачи или культуре власти.

Этот тезис подтверждается многими изучениями и наблюдениями различных видов организаций  и подчеркивает важность понимания  факторов культуры при найме. Это  зависит от того, должна ли цель усиливать  существующие культуру и структуру, чтобы сохранить статус-кво, или  цель должна вызывать изменения культуры и структуры.

Наконец, «ключевые» сотрудники в организации, или «доминирующая  коалиция», как считают, является важным детерминантом ее культуры. Многое зависит от их личных взглядов и  их способности понять и объяснить  конфликтные ситуации, возникающие  из других пяти факторов, рассмотренных  выше.

Глава 3. Аналитическая характеристика типа культуры организации

Культуру нельзя определить точно, так как это нечто такое, что возникает в результате взаимодействия различных особенностей организации (некоторые из них обнаруживаются явно, другие - едва различимы), постараемся  все же исследовать культуру ОАО  «Березовский хлебокомбинат».

С использованием анкеты, которая включает в себя расширенное  описание четырех типов культур, определим доминирующую культуру комбината. Данная анкета была составлена доктором Роджером Харрисоном и включает 15 групп  из четырех альтернативных формулировок [5].

Проанализировав существующую культуру организации с точки  зрения собственной характеристики, были получены следующие результаты (табл. 1.).

Таблица 1.

Общее число каждой формулировки:

культура власти (1) - 41,

культура роли (2) - 55,

культура задачи (3) - 36,

культура личности (4) - 18.

Очевидно, что на комбинате  преобладает ролевая культура, хотя и недостаточно явно.

На культуру комбината  существенное влияние оказала история  становления и развития предприятия, относящаяся к годам «развитого социализма», при котором деятельность всех предприятий была строго регламентирована и определена свыше. В условиях существовавшей социальной защищенности всех и каждого  со стороны государства, определенности в работе и жизни ничто так  не отвечало требованиям людей, как  наличие ролевой культуры. Именно поэтому с переходом к рыночным отношениям у предприятия возникли существенные проблемы.

Комбинат был образован  в 1972 году и являлся единственным предприятием, выпускающим хлебобулочную  продукцию. С переходом на рыночные отношения у предприятия появилось  множество конкурентов, имеющих  высокую материально-техническую  базу, новое оборудование, более  квалифицированный персонал, что  обеспечивало и до сих пор обеспечивает высокое качество продукции.

На комбинате за 30 с лишним лет работы практически  не обновлялось оборудование, не менялся  персонал, не пересматривались методы управления, и поэтому, некогда прибыльное предприятие потеряло свою основную долю рынка, стало нерентабельным и  практически неэффективным.

Самой важной категорией в системе факторов, влияющих на культуру предприятия, являются люди, потому что именно они действуют  в организации и определяют ее культуру. Возраст управленческого  персонала в среднем составляет 43 года. Т.е. комбинат не «омолаживает»  свои кадры, не привлекает к работе молодых специалистов, которые могли  бы повлиять на сложившуюся культуру организации.

Немаловажным фактором, влияющим на культуру организации является образование персонала. Большинство  персонала предприятия имеет  среднее специальное образование, не соответствующее требованиям, предъявляемым  должностными инструкциями по специальностям. Несмотря на большой стаж работы многих сотрудников на комбинате, отсутствие соответствующего образования приводит к непониманию новых методов  работы, которые используются на других предприятиях, непринятия законов рынка  и конкуренции. Некомпетентность работников приводит к принятию необоснованных решений.