Метод Дельфи в подготовке решений

Пятое требование основано на том, что наибольшей востребованностью пользуются управленческие решения, которых ждут. Рано пришедшие или рано разработанные управленческие решения могут потеряться или стать ошибочными ввиду изменившихся за прошедшее время обстоятельств. Поздно пришедшие решения могут быть уже и ненужными. Это требование достаточно трудно выполнить.

Шестое требование носит  технический характер. Иногда руководители забывают об аналогичных, предыдущих действующих  управленческих решениях. Новое управленческое решение может вступить в конфликт со старым. Поэтому руководитель должен вести учет управленческих решений  и устранять возможную несогласованность их. Если такая несогласованность есть, то одно из решений необходимо отменять.

Седьмое требование касается технологической проработки управленческих решений. Каждое управленческое решение  должно иметь реальные возможности  выполнимости и полезности. Для достижения этого руководитель может воспользоваться  услугами соответствующих специалистов своей компании или консультационных фирм. Для юридического закрепления  гарантий выполнимости в тексте управленческого  решения должны быть визы специалистов (экспертов).

Восьмое требование предполагает реализацию обратной связи в цепи разработки или реализации управленческого  решения. Контроль - это необходимая  функция как управления, так и производства. В тексте управленческого решения должны быть указаны промежуточные и окончательные сроки контроля хода проведения работ с указанием конкретных контролирующих лиц или подразделений. Результаты контроля должны доводиться до сведения инициатора управленческого решения (субъекта решения).

Девятое требование исходит  из того, что реализация любого управленческого  решения имеет различного рода отрицательные  последствия. Это объясняется сложностью социальной системы, в которой работает руководитель. Необходимо прогнозировать возможные отрицательные последствия  и в тексте управленческого решения  указывать меры по уменьшению их влияния  на отдельных исполнителей или компании в целом.

Десятое требование касается активизации деятельности персонала, который будет разрабатывать  или реализовывать управленческое решение. Работник лучше выполняет  управленческое решение, которое обязательно  принесет положительный результат как для него, так и для других людей или компании. Наличие возможности обоснованного положительного результата должно быть отражено в тексте управленческого решения.⁷

Таким образом, мы видим, что  необходимость введения различных  классификаций управленческих решений  вызвана тем, что выделяемые в  их результате решения требуют принципиально  разных методов, а иногда даже принципов  анализа.

Очевидно, что на характер принимаемых решений огромное влияние  оказывает степень полноты и  достоверности информации, которой  располагает руководитель. В зависимости  от этого решения могут приниматься  в условиях определенности (детерминированные  решения) и риска или неопределенности (вероятностные решения).

 

1.3 Этапы процесса  разработки управленческого решения

В каждой организации имеются  особенности принятия управленческих решений, определяемые характером и  спецификой ее деятельности, организационной  структурой, системой внутрифирменной  коммуникации. Тем не менее, процесс  разработки управленческого решения  имеет нечто общее для организации. Он представляет собой алгоритм или  основные этапы, опосредующие организацию  процесса разработки управленческого  решения. Процесс разработки управленческого  решения состоит из трех больших  этапов:

I. Подготовка.

II. Принятие решения.

III. Реализация.

Поговорим подробнее о  каждом этапе.

1. Выявление и анализ  проблемной ситуации. Анализируется  исходная информация о состоянии  объекта исследования и внешней  среды, его место и роль среди  смежных объектов и объектов  более высокого порядка, осуществляются выявление, структуризация и ранжирование проблем. В результате на этом этапе определяют базовые, кардинальные проблемы, пути их решения и ресурсы для их решения.

2. Формирование целей  для решения проблемной ситуации. Этот этап вытекает из предыдущего. Составляется перечень целей или дерево целей (т.е. выясняются их приоритеты). Цели должны иметь конкретные формулировки и количественные характеристики, по которым можно судить о степени их достижения.

3. Сбор необходимой информации. Это один из ключевых этапов. Информация проверяется на необходимость,  достоверность, надежность и т.д.

4. Анализ информации. Здесь  проводится анализ уже отобранной  информации и затем раскладываем ее по степени важности для решаемой проблемы, по динамике использования и т.д.

5. Выявление или выработка  полного перечня альтернатив  достижения цели. Ключевые слова  в этом этапе "полный перечень", так как если в списке нет  лучшего варианта, то, значит, его  и не выберут. Здесь необходимо  учитывать результаты многочисленных  исследований, которые показывают, что люди, как в экспериментах,  так и в реальных ситуациях,  стремятся исключить альтернативы, связанные с риском. Они соглашаются  на средние (и хуже средних)  альтернативы, только чтобы не  возникли ситуации, где хотя бы  с малой долей вероятности  возможны большие потери.⁸

6. Выбор допустимых альтернатив.  Все альтернативы пропускаются  через фильтр различных ограничений  (ресурсных, юридических, социальных, морально-этических и др.), поэтому  их число уменьшится.

7. Предварительный выбор  лучшей альтернативы. Детальный  анализ допустимых альтернатив  с точки зрения достижения  поставленных целей, затрат ресурсов, соответствия конкретным условиям. Возможно выделение группы альтернатив. Конечным результатом на этом этапе является вынесения суждения о предпочтительности альтернатив, затем эти данные предоставляются лицу принимающему решение. Другое название этого этапа: экономическое обоснование выбранного решения.

8. Оценка альтернатив  со стороны руководителя. Предыдущие  семь этапов как результат  анализа есть по сути один  из видов информации, необходимой  руководителю для принятия решения.  Лицо, принимающее решение учитывает  дополнительные факторы и моменты,  которые не учтены на предыдущих  этапах. То есть окончательно  решает, какой вариант наилучший.

9. Экспериментальная проверка  альтернатив. Это производится  в тех случаях, когда руководитель  затрудняется с окончательным  выбором наилучшей альтернатив  и имеются возможности экспериментальной  проверки 2-3 наиболее предпочтительных  альтернатив. Как правило, такие  проверки бывают в области  научно-технической деятельности. Результат  этого этапа - в данных апробации  (т.е. практической проверки).

10. Выбор единственного  решения. С учетом данных экспериментальной  проверки и любой другой дополнительной  информации руководитель принимает  окончательное решение. Если экспериментальной  проверки нет, то 9-10 этапы выпадают.

11. Согласование решения  с органами управления и исполнителями.

12. Окончательное оформление  и утверждение решения. Решение  материализуется в виде проекта,  плана, приказа и т.д. и вступает  в юридическую силу, когда руководитель  его принимает.

13. Организация выполнения  решения, т.е. происходит выполнение  сроков, этапов и исполнителей  принятого решения.

14. Определение работ по  выполнению решения. Задания доводятся  до исполнителей, которых обеспечивают  всем необходимым; выбор рациональных  методов работы, подбор и обучение  кадров, стимулирование исполнителей  к эффективному выполнению решения.

15. Выполнение решения.  Осуществляется оперативный контроль за реализацией решения, внесение (если необходимо) корректив, установление обратной связи с лицом, принимающим решение, анализ результатов реализации решения. Конечный итог - это полное достижение целей решения в установленные сроки и в рамках отпущенных ресурсов.⁹

Принимая любые решения (жизненные или управленческие), осознанно или неосознанно руководствуются  данной схемой. Решения могут приниматься:

в обычном режиме;

в режиме дефицита времени. В данном режиме некоторые из этапов могут пропускаться.

Классическая схема применяется  при стратегическом управлении. При тактическом управлении некоторые из этапов пропускаются, при оперативном - схема может иметь 5-6 этапов.

Данная схема процесса разработки управленческих решения  используется и при интуитивном  принятии решений, просто разница между  постановкой проблемы и выдачей  готового варианта решения составляет считанные секунды. Осознание правильности своего выбора происходит молниеносно. Но это не говорит о том, что  в человеческом сознании не прорабатываются  другие возможные варианты действий, и что выбор правильного решения  осуществляется безосновательно, все  это происходит на подсознательном  уровне.

Процесс разработки и принятия управленческого решения носит  итеративный характер, то есть лицо принимающее решение или аналитик-консультант  может и должен неоднократно возвращаться на предыдущие этапы, чтобы что-то уточнить, дополнить, развить, исправить, изменить и т.д. А перескакивать к нижним (не доработав верхние) - нет. В этом ключ к успешному управленческому  решению. Привлечение лица, принимающего решение к процессу разработки управленческого решения в два раза повышает показатель внедрения разработок в практику (с 40 до 80%).

Среди множества проблем  современного менеджмента важнейшими являются разработка, принятие и осуществление  управленческого решения, представляющего  собой основной инструмент управляющего воздействия.

В литературе по менеджменту  понятия решений и управленческой деятельности настолько тесно переплетены  и взаимосвязаны, что часто употребляются  как синонимы.

Процессы принятия управленческих решений занимает центральное, иерархически главное место в структуре  управленческой деятельности, так как  именно они в наибольшей мере определяют и содержание этой деятельности, и  ее результаты.

Одной из характерных черт исследований, относящихся к проблеме принятия решений, является их междисциплинарный  характер, объединение различных  областей научного знания. В разработке теории принятия решений принимают  активное участие математики и философы, психологи и социологи, экономисты и юристы. Учитывая сложность, комплексность, многоаспектность решаемых проблем, самого решения и его последствий, такое  положение нужно признать вполне естественным. Однако вследствие того, что проблема анализируется специалистами  самого различного профиля, вкладывающими  в нее разный смысл, область явлений, о которых можно говорить как  о принятии управленческих решений, еще не определена достаточно строго, а их трактовка далеко не однозначна.

В условиях рыночного механизма  регулирования экономики важнейшее  место в области исследований по принятию решений, естественно, отводится  разработке вариантов действий в  условиях неопределенности рыночной конъюнктуры, риска, конкурентной борьбы. Однако не меньшее значение имеет и стадия осуществления решений, оценки их фактической  эффективности, поскольку именно от нее зависит действенность и  эффективность управления. Кроме  того, сегодня невозможно не учитывать психологические аспекты принятия решений, существенно влияющие на их результаты

 

1.4 Основные составляющие  эффективности управления

Понятие эффективности управления во многом совпадает с понятием эффективности  производственной деятельности организации. Однако управление производством имеет  свои специфические экономические  характеристики. В качестве главного критерия результативности управления выступает уровеньэффективности управляемого объекта. Проблема эффективности управления - составная часть экономики управления, которая включает рассмотрение:

управленческого потенциала, т.е. совокупности всех ресурсов, которыми располагает и которые использует система управления. Управленческий потенциал выступает в материальной и интеллектуальной формах;

затрат и расходов на управление, которые определяются содержанием, организацией, технологией и объемом  работ по реализации соответствующих  функций управления;

характера управленческого  труда;

эффективности управления, т.е. эффективности действий людей в процессе деятельности организации, в процессе реализации интересов, в достижении определенных целей. Эффективность - это результативность функционирования системы и процесса управления как взаимодействия управляемой и управляющей систем, т.е. интегрированный результат взаимодействия компонентов управления. Эффективность показывает, в какой мере управляющий орган реализует цели, достигает запланированных результатов. Эффективность управления проявляется в эффективности производства, составляет часть эффективности производства. Результаты действия, соотнесенные с целью и затратами, - это и есть содержание эффективности как управленческой категории.¹⁰

Таким образом, эффективность  управления - один из основных показателей  совершенствования управления, определяемый сопоставлением результатов управления и ресурсов, затраченных на их достижение. Оценить эффективность управления можно путем соизмерения полученной прибыли и затрат на управление. Но такая упрощенная оценка не всегда корректна, так как:

1) результат управления  не всегда заключается в прибыли;