Метод Дельфи в подготовке решений

2) такая оценка приводит  к непосредственному и опосредованному  результату, который скрывает роль  управления в его достижении. Прибыль часто выступает как  опосредованный результат;

3) результат управления  может быть не только экономическим,  но и социальным, социально-экономическим;

4) затраты на управление  не всегда можно достаточно  четко выделить.

Под качеством управленческих решений следует понимать степень  его соответствия характеру разрешаемых  задач функционирования и развития производственных систем. Иначе говоря, в какой степени управленческое решение обеспечивает дальнейшие пути развития производственной системы  в условиях формирования

рыночных отношений.

Факторы, определяющие качество и эффективность управленческих решений, могут классифицироваться по различным признакам - как факторы  внутренней природы (связанные с  управляющей и управляемой системами), так и внешние факторы (влияние  окружающей среды). К числу этих факторов следует отнести:

1) законы объективного  мира, связанные с принятием и  реализацией управленческого решения;

2) четкую формулировку  цели - для чего принимается управленческое  решение, какие реальные результаты  могут быть достигнуты, как измерить, соотнести поставленную цель  и достигнутые результаты;

3) объём и ценность  располагаемой информации - для успешного  принятия управленческого решения  главным является не объём  информации, а ценность, определяемая  уровнем профессионализма, опыта,  интуицией кадров;

4) время разработки управленческого  решения - как правило, управленческое  решение всегда принимается в  условиях дефицита времени и  чрезвычайных обстоятельств (дефицита  ресурсов, активности конкурентов,  рыночной конъюнктуры, непоследовательного  поведения политиков);

5) организационные структуры  управления;

6) формы и методы осуществления  управленческой деятельности;

7) методы и методики  разработки и реализации управленческих  решений (например, если фирма  лидирует - методика одна, если следует  за другими - иная);

8) субъективность оценки  варианта выбора решения. Чем  более неординарным является  управленческое решение, тем субъективнее  оценка.

9) состояние управляющей  и управляемой систем (психологический  климат, авторитет руководителя, профессионально-квалификационный  состав кадров и т.д.);

10) систему экспертных  оценок уровня качества и эффективности  управленческого решения.

Итак, управленческие решения  должны опираться на объективные  законы и закономерности общественного  развития. С другой стороны, управленческие решения существенным образом зависят  от множества субъективных факторов - логики разработки решений, качества оценки ситуации, структуризации задач  и проблем, определённого уровня культуры управления, механизма реализации решений, исполнительской дисциплины и т.п. При этом необходимо всегда помнить, что даже тщательно продуманные  решения могут оказаться неэффективными, если они не смогут предвосхитить возможных изменений в ситуации, состоянии производственной системы.

 

2. Технологии принятия  управленческих решений

Под технологией принятия решений понимается состав и последовательность процедур, приводящих к решению проблем  организации, в комплексе методами разработки и анализа альтернатив. Принятие решений - не одномоментный  акт, а результат процесса, имеющего определенную структуру. Процесс принятия решений - циклическая последовательность действий субъекта управления, направленный на разрешение проблем организации  и заключающихся в анализе  ситуации, генерации альтернатив, выборе из них наилучшей и ее реализации.

Принять решение - сравнительно легко, все сводится к выбору направления  действий. Трудно принять "хорошее" решение. Принятие решения - процесс  психологический, а человеческое поведение  не всегда логично. Иногда людьми движет логика, иногда - чувства. Поэтому способы  или методы (подходы), используемые руководителем, варьируют от спонтанных до высокологичных. В своей работе мы рассмотрим один из методов экспертного подхода к принятию решения - это метод Дельфи.

 

2.1 Метод Дельфи как технология принятия управленческих решений

Назначение метода

Применяется на этапах формулирования проблемы и оценки различных способов ее решения. Метод Дельфи - один из инструментов выбора и оценки решения.

Цель метода

Получение согласованной  информации высокой степени достоверности  в процессе анонимного обмена мнениями между участниками группы экспертов  для принятия решения.

Суть метода

Метод Дельфи - инструмент, позволяющий учесть независимое мнение всех участников группы экспертов по обсуждаемому вопросу путем последовательного объединения идей, выводов и предложений и прийти к согласию. Метод основан на многократных анонимных групповых интервью.¹¹

Методы Дельфи характеризуются следующими чертами:

· анонимность мнений экспертов;

· регулируемая обработка, связь, которая осуществляется аналитической  группой за ряд туров опроса, причем результаты каждого тура сообщаются экспертам;

· групповым ответом, который  получается с помощью статистических методов и отображает обобщенное мнение участников экспертизы.

Метод Дельфи является наиболее формальным из всех методов экспертного прогнозирования и наиболее часто используется в технологическом прогнозировании, данные которого используются затем в планировании производства и сбыта продукции. Это групповой метод, при котором проводится индивидуальный опрос группы экспертов относительно их предположений о будущих событиях в различных областях, где ожидаются новые открытия или усовершенствования.

Опрос проводится с помощью  специальных анкет анонимно, т.е. личные контакты экспертов и коллективные обсуждения исключаются. Полученные ответы сопоставляются специальными работниками, и обобщенные результаты снова направляются членам группы. На основе такой информации члены группы, по-прежнему сохраняя анонимность, делают дальнейшие предположения  о будущем, причем этот процесс может  повторяться несколько раз (так называемая многотуровая процедура опроса). После того как начинает появляться совпадение мнений, результаты используются в качестве прогноза.

Метод Дельфи назван в честь дельфийского оракула в Древней Греции. Он разработан Олафом Хельмером, видным математиком из корпорации "РЭНД”, и его коллегами и вероятно поэтому, по сравнению с другими творческими подходами, дает достаточную точность прогноза.

Метод Дельфи относится к классу количественных методов групповых экспертных оценок. Опрос экспертов проводится в 3-4 тура, состоящих из серии анкет, вопросы конкретизируются от тура к туру. Для проведения этого метода необходимо также создать аналитическую группу, которая после каждого тура производит статистическую обработку полученной информации.

Прежде всего, аналитики  определяют область предпочтительных количественных значений объектов.

После такой проверки проводится очередной тур. Процедуру экспертного  опроса по методу "Дельфи" можно выделить в несколько этапов.

ЭТАП 1. ФОРМИРОВАНИЕ РАБОЧЕЙ ГРУППЫ

Задача рабочей группы заключается в организации процедуры  экспертного опроса.

ЭТАП 2. ФОРМИРОВАНИЕ ЭКСПЕРТНОЙ ГРУППЫ.

В соответствии с методом "Дельфи" группа экспертов должна включать 10-15 специалистов в данной области. Компетентность экспертов определяется путем анкетирования, анализом уровня реферирования (количества ссылок на работы данного специалиста), использованием листов самооценки.

ЭТАП 3. ФОРМУЛИРОВАНИЕ ВОПРОСОВ

Формулировки вопросов должны быть четкими и однозначно трактуемыми, предполагать однозначные ответы.

ЭТАП 4. ПРОВЕДЕНИЕ ЭКСПЕРТИЗЫ

Метод "Дельфи" предполагает повторение нескольких шагов проведения опроса.

ЭТАП 5. ПОДВЕДЕНИЕ ИТОГОВ ОПРОСА

Для проведения первого тура экспертам предлагаются вопросы. Ответы должны быть представлены в виде количественных оценок на поставленный вопрос. Ответ  должен быть обоснован экспертом.

Аналитическая группа проводит статистическую обработку полученной от всех экспертов информации. Для  этого рассчитывается среднее значение исследуемого параметра, средневзвешенное значение исследуемого параметра, определяется медиана как средний член общего ряда чисел, полученных от экспертов  и область доверительности. Область  доверительности целесообразнее рассчитывать через показатель квартиль. Значение квартиля равно ј разницы между максимальной и минимальной оценок ряда. Сама область доверительности будет равна как минимальная оценка минус значение квартиля, максимальная оценка плюс значение квартиля.

Эксперты должны обязательно  познакомиться с результатами и  выводами аналитиков, после чего проводится второй (очередной) тур. Эксперты по результатам  представленных расчетов могут увидеть, как корреспондируется их мнение с мнением всей группы экспертов. Они могут изменить свои мнения или  оставить прежними, но в этом случае выдвинуть контраргументы в свою пользу. При этом строго соблюдается  принцип анонимности. Таким образом, проводится 2-3 тура. В итоге получаем довольно точную групповую оценку.¹²

При использовании метода Дельфи следует учитывать следующее:

1. Группы экспертов должны  быть стабильными и численность  их должна удерживаться в благоразумных  рамках.

2. Время между турами  опросов должно быть не более  месяца.

3. Вопросы в анкетах  должны быть тщательно продуманы  и четко сформулированы.

4. Число туров должно  быть достаточным, чтобы обеспечить  всех участников возможностью  ознакомиться с причиной той  или иной оценки, а также и  для критики этих причин.

5. Должен проводиться  систематический отбор экспертов.

6. Необходимо иметь самооценку  компетенции экспертов по рассматриваемым  проблемам.

7. Нужна формула согласованности  оценок, основанная на данных  самооценок.

Метод Дельфи применим практически в любой ситуации, требующей прогнозирования, в том числе если для принятия решения недостаточно информации.

Существует несколько  модификаций метода Дельфи, в которых основные принципы организации экспертизы имеют много общего. Различия связаны с попытками усовершенствовать метод за счет более обоснованного отбора экспертов, введения схем оценки их компетентности, улучшенных механизмов обратных связей и т.п. Для удобства обработки информации все модификации, как правило, предполагают возможность выражения ответа в виде числа, количественной оценки.

Но у него есть недостатки - например, субъективность мнений специалистов, участвующих в опросе, он не позволяет  сталкивать в споре мнения экспертов  и на него затрачивается много  времени.

Некоторые недостатки метода Дельфи связаны с нехваткой времени, которое отведено эксперту на обдумывание проблемы. В этом случае эксперт может согласиться с мнением большинства, чтобы уйти от необходимости объяснения, в чем заключается отличие его решения от остальных вариантов. Эти недочеты устраняются совершенствованием организации экспертиз путем создания автоматизированных систем обработки результатов опроса. Техническая реализация такой системы основана на использовании ЭВМ с внешними терминалами (дисплеями). ЭВМ обеспечивает представление вопросов экспертам (общающимся с ней через их персональные дисплеи), сбор и обработку результатов ответов, запрос и выдачу аргументации и другой необходимой информации для подготовки ответов.

Кроме того, некоторые специалисты  считают, что "предположение о  том, чтобы те, кто резко расходится с мнением большинства, обосновали свою точку зрения, может привести к усилению эффекта приспособления, а не уменьшить его, как это  было задумано". Но все же многие ученые утверждают, что метод Дельфи превосходит "обычные" методы прогнозирования, по крайней мере, при разработке краткосрочных прогнозов.

Метод Дельфи впервые был описан в "Докладе об изучении долгосрочного прогнозирования" американской корпорации "Рэнд" в 1964 г. Объектами исследования явились: научные прорывы, рост населения, автоматизация, исследование космоса, возникновение и предотвращение войн, будущие системы оружия. За истекший период круг прогнозируемых процессов с помощью метода Дельфи значительно расширился, но несомненно, что наибольшее применение этот метод нашел в областях, связанных с научно-техническим прогрессом.

Обычно все специалисты  в ходе заседания разделяются  на две группы, состоящие из одних  и тех же или разных представителей так, что одна группа генерирует идеи, а вторая - их анализирует. При этом в ходе заседания запрещается  высказывать любые критические оценки ценности идеи; приветствуется выдвижение как можно большего их количества, поскольку предполагается, что вероятность появления действительно ценной идеи повышается с увеличением их общего числа; поощряется свободный обмен мнениями, т.е. высказанные мысли должны подхватываться и развиваться и т.п. Ходом заседания руководит беспристрастный ведущий. Его задача состоит в том, чтобы направлять развитие дискуссии в нужное русло, к достижению заданной цели, не сбиваясь на беседу, соревнование в остроумии и т.п. В то же время он не должен навязывать участникам дискуссии свое мнение, ориентировать их на определенный способ мышления.

 

2.2 Рекомендации  руководителю по принятию управленческих  решений

В ходе исследования метода Дельфи мы выяснили, что:

1. Метод Дельфи - это систематический способ обобщения оценок экспертов.

2. На наш взгляд метод  Дельфи подходит для крупных организаций, а также для государственных структур, так как может потребовать довольно больших финансовых и человеческих затрат.

3. Считается, что метод  Дельфи наиболее применим, если к работе привлекаются эксперты, компетентные не по всей проблеме, а по ее различным составляющим.

4. Чтобы решить, следует  ли использовать метод Дельфи, очень важно тщательно рассмотреть ситуацию, к которой будет применен метод. И прежде чем принимать решение, необходимо задать ряд вопросов:

· кто будет проводить  экспертизу, и где будут находиться ее участники;

· какая должна поддерживаться связь с ними в процессе рассмотрения существующей проблемы;

· какие существуют в наличии  альтернативные методики, и какие  результаты реально можно ожидать  от их применения?

Достоинства метода

1. Метод Дельфи способствует выработке независимости мышления членов группы.

2. Обеспечивает спокойное  и объективное изучение проблем,  которые требуют оценки.

Недостатки метода