Методи і моделі прийняття управлінських рішень

Більшість проблем, що зустрічаються  в роботі менеджера, не так часто  повторюються, і тому їхнє рішення  є теж свого роду проблемою - проблемою  вибору, що зробити не завжди легко. Проблема - це ситуація, що представляє  собою перешкоду для досягнення цілей, поставлених організацією[3, c.155].

Якби життя було монотонне  і передбачуване, то не виникало б  ніяких проблем і не довелося б  приймати рішення по їх подоланню. Але  не можна відразу вгадати, як складеться та або інша ситуація, і тому в  процесі планування не можна врахувати усі відхилення бажаної ситуації від дійсної. У результаті цих відхилень і з'являються проблеми. Прийняття неефективних рішень - часто результат відсутності навичок мислити логічно.

Украй необхідно підходити  до прийняття рішень як до раціонального процесу. Ціль ухвалення рішення - зробити оптимальний вибір з декількох наявних можливостей, щоб домогтися визначеного результату.

Існує багато підходів до виділення різних етапів і стадій процесів ухвалення рішення. Більшість  розходжень виникає з питання про включення в процес стадії, пов'язаної з виконанням рішення. У багатьох іноземних джерелах весь процес ухвалення рішення в організації розглядається як функція проблеми, альтернатив і виконання рішення .

Будь-яке управлінське рішення проходить через три стадії:

1. З'ясування проблеми 

- збір інформації,

- з'ясування актуальності,

- визначення умов при  яких ця проблема буде вирішена 

2. Складання плану  рішення 

- розробка альтернативних  варіантів рішення ,

- зіставлення варіантів рішення з наявними ресурсами,

- оцінка альтернативних  варіантів по соціальних наслідках, 

- оцінка альтернативних  варіантів по економічній ефективності,

- складання програм  рішення ,

- розробка і складання  детального плану рішення 

3. Виконання рішення

- доведення рішень  до конкретних виконавців,

- розробка заохочень  і покарань,

- контроль за виконанням  рішень .

Перша стадія процесу  складається у визнанні необхідності рішення і включає наступні етапи: визнання проблеми; формулювання проблеми; визначення критеріїв успішного рішення . Кожне нове рішення в керуванні виникає на основі раніше зробленого рішення, дія по якому або завершилася, або відхилилася від спочатку обраного варіанту. Відхилення ситуації від заданого стану в процесі ухвалення рішення виявляється менеджером не відразу. На практиці це відхилення являє собою розрив між цілями організації і способами їхнього досягнення.

Швидкість виявлення  цієї розбіжності залежить від двох факторів:

1) здатності системи  керування робити це в режимі  саморегулювання;

2) досвідченості й  індивідуальних характеристик менеджера. 

Етап вивчення ситуації спрямований на визнання або не визнання існуючої в організації проблеми. Процес буде йти по-різному для  структурованих і неструктурованих проблем. У першому випадку визнання проблеми буде відбуватися досить прямолінійно. Якщо виробниче завдання виконане на 70%, то для її керівника зовсім очевидно, що проблема існує і проблему треба вирішити. В другому випадку визнання проблеми саме стає проблемою. Це трапляється тоді, коли мається неясна і неадекватна інформація про розвиток і тенденції в організації й у її зовнішньому середовищі.

Прикладом такого рішення  може бути введення нової продукції  на ринок на основі інформації, отриманої  з відділу маркетингу. Визнання або не визнання проблеми багато в чому залежить від рівня її сприйняття. При цьому можливі помилки, зв'язані з наступними обставинами:

- проблема дана "зверху" й у менеджера немає вибору крім як "визнати" її;

- бажано швидке рішення  проблеми, що виникла, і не залишається досить часу на її визнання;

- припустиме рішення  низької якості, проблема може  повторюватися; 

- проблема добре знайома  і до неї застосовується старе  рішення; 

- немає попереднього  досвіду по проблемі і її  визнання може не відбутися; 

- проблема є дуже  складною й її ідентифікація  ускладнена;

Визнання проблеми є  необхідною умовою для її рішення, тому що якщо проблема не існує для того, хто приймає рішення, то ухвалення рішення не відбудеться. У разі, коли проблема визнана, то наступний етап у розглянутому процесі - це інтерпретація і формулювання проблеми.

Інтерпретація проблеми - це додання значення і визначення тієї проблеми, що визнана. Проблема може бути визначена як можливість, як криза або як рутинна. Перший тип проблеми необхідно знайти і розкрити. Другий і третій виявляються самі і вимагають утручання менеджера. Рутинні, або повторювані, проблеми відносяться до категорії структурованих, а можливості і криза до неструктурованого. Відповідно кожне з них буде вимагати різного типу рішень: структуровані - програмованих; неструктуровані - не програмованих. Визначення і наступне формулювання проблеми дозволяють менеджерові ранжирувати її в ряді інших проблем. Найбільш важливими, як правило, стають проблеми з наступними характеристиками:

- проблема підтримується  ресурсами, необхідними для її  рішення (наприклад, виділені  додаткові бюджетні засоби );

- рішення проблеми  відкриває можливість, від якої  не можна відмовитися (наприклад, вихід на ринок з новою продукцією дозволяє фірмі поліпшити конкурентні позиції).

На практиці кількість  проблем, що одержують оцінку як найбільш важливих, звичайно перевищує можливості менеджера в рамках наявних у  нього часу на їхнє вирішення .

Етап визначення критеріїв  успішного рішення передує пошукові альтернатив, що допомагає уникнути багатьох помилок, що виявляються пізніше. Сюди включаються питання, пов'язані  з відношенням до цілей, з методами вироблення рішень і зі зниженням  емоційної напруженості на початкових етапах процесу ухвалення рішення. На думку фахівців, даний етап починається з визначення двох типів критерію: критерій "ми повинні" (або цілі) і критерій "ми хочемо". Перший тип критерію застосовується до того, як яка-небудь альтернатива буде розглядатися. Даний критерій вимагає ретельного обґрунтування, тому що може усунути основу для розробки можливостей і альтернативи.

Щодо критерію "ми хочемо" розглядаються ті цілі, що бажані, але  по них не обов'язково повинні розглядатися які-небудь альтернативи. Стадія вироблення рішення складається з етапів розробки, оцінки і вибору альтернатив. Як тільки визначені фактори, що обмежують рішення, менеджер починає роботу з пошуку альтернатив або можливих напрямків дій для рішення проблеми. Однак виникають нові, унікальні проблеми, рішення яких не уміщується в стандартні рамки. У цьому випадку необхідний творчий підхід.

Секрет творчого середовища у вмілому керуванні. Існує багато методів творчого пошуку альтернатив: "мозкова атака", метод висування пропозицій, груповий аналіз ситуації, карта думок і т.п. На цьому етапі менеджер змушений брати на себе зобов'язання за майбутній курс дій. Гарний попередній аналіз альтернатив дозволяє різко звузити рамки майбутнього вибору.

При виборі альтернативи можуть використовуватися три підходи: минулий досвід; проведення експерименту; дослідження й аналіз.

Використання минулого досвіду є найбільше використовуваним підходом у виборі альтернативи. Деякою мірою досвід дає змогу керівникові  виробити уміння і навички прийняття правильних рішень Той факт, що керівник піднявся вище, свідчить про цінність і корисність нагромадження досвіду.

Експеримент як метод  вибору альтернативи заснований на тому, що береться одна або декілька альтернатив, і вони випробовуються на практиці з метою визначити, що відбудеться далі.

Дослідження й аналіз передбачає рішення проблеми через  її розуміння.

Метод передбачає розкладання  проблеми на частини і вивчення кожної з них. Саме вивчення й аналіз у  цьому випадку набагато дешевше, ніж експеримент.

Третя, остання, стадія в  процесі прийняття рішень - виконання  рішення - складається з організації  виконання рішення , аналізу і  контролю виконання і здійснення зворотного зв'язку. Організація виконання  рішення як етап передбачає координацію  зусиль багатьох людей. Менеджер має зацікавити і мотивувати людей в реалізації рішення, розташувати людей так, щоб щонайкраще використовувати їхні здатності. Даний етап складається з декількох кроків необхідних для того, щоб рішення виконувалося. Сюди відноситься складання плану заходів, що змушує менеджера думати про конкретні дії, що перетворюють рішення в реальність. Необхідно розподілити права і відповідальності серед учасників. Варто також побудувати комунікаційну мережу для обміну інформацією і відрегулювати відповідні відносини підпорядкування між учасниками. Наступний етап - це вбудовування в рішення механізму одержання інформації про хід виконання рішення: повинна здійснюватися функція контролю - встановлення стандартів і вимірів показників у відношенні цих стандартів. Отримана в ході відстеження інформація необхідна для коректування дій. Відстеження і зворотний зв'язок займають у роботі менеджера багато часу. При цьому менеджерові краще безпосередньо контролювати ситуацію: по-перше, завжди краще інформація з перших рук, по-друге, це дозволяє показати підлеглим інтерес менеджера до виконуваного рішення, що дуже важливо для лідирування.[7, c.49]

 

1.3 Роль керівника в  процесі прийняття управлінських  рішень

 

У попередніх пунктах  вже неодноразово згадувалося про роль менеджера в процесі ухвалення рішення. Можна виділити чотири основні функції керівника в цьому процесі:

1. Керівник повинен  керувати процесом вироблення  рішення.

2. Керівник висуває  задачу для рішення, бере участь  у її конкретизації і виборі критеріїв оцінки. Уміння правильно визначити і поставити задачу - найважливіший його обов'язок, творча частина його роботи.

3. Керівник виконує  складну роботу з ухвалення  рішення. 

4. Керівник організує  виконання рішення .

Можна виділити два основних типи працівників, що беруть участь у процесі підготовки й ухвалення рішення: аналітики (системні ) і керівники. Більшість керівників у процесі спільної роботи з аналітиками над постановкою задачі виявляють такі проблеми і можливості, про існування яких не було відоме до того. Як правило, аналітики домагаються ясної, логічної, математичної постановки задачі. Однак, така постановка в очах керівника може здаватися погано пристосованою до сфери його діяльності. Зі своєї сторони аналітик схильний недооцінювати роль інтуїції і минулого досвіду, він схильний загострювати увагу скоріше на виборі і застосуванні методів обґрунтування рішень, ніж на доцільності й ефективності їхнього використання. Керівник повинний приймати рішення, спираючись на варіанти, розроблені аналітиками, серед яких вибрати оптимальний найчастіше складно. Інтуїція ж керівника повинна використовуватися на додаток, а не як заміна результатів роботи аналітиків. Аналітики розглядають ухвалення рішення як самостійний процес, для керівників ухвалення рішення є лише частиною всього процесу керування, де необхідно враховувати й об'єктивні, і суб'єктивні фактори, що впливають на рішення проблеми. Керівник вибирає єдиний варіант рішення з запропонованих аналітиками. Він повинний вчасно одержати дані аналізу, навіть неповні.

Не прийняте вчасно рішення - більш груба, помилка, яка має  тяжкі наслідки, ніж рішення прийняте, але, яке має помилки. Завжди є  якийсь оптимум, деяка крапка, до якої треба вести дослідження і  після якої настав час скористатися його плодами, прийняти рішення. Вибрати цей момент, вловити його не раніш і не пізніше - це вже справа, що вимагає іншого підходу, іншої підготовки й інших якостей, чим ті, котрі характерні для аналітика. Рішення є безпосереднім продуктом праці керівника будь-якого рівня і рангу.

 

2.1 Технології прийняття управлінських рішень, їх особливості та їх практичне використання

 

Вже неодноразово згадувалося, що процес ухвалення рішення - це нескінченна  послідовність взаємопов’язаних кроків. І сукупність цих кроків буде різною для кожного виду проблем. Кожен вид проблеми вимагає свого шляху (напрямку) рішення. Однак повсякденний обсяг роботи керівника будь-якого рівня не дозволяє йому відводити окремий час для вироблення нових напрямків дій для кожної проблеми. Саме тут криється важливість і необхідність використання визначеної технології. Технологія дозволяє раціонально використовувати час і ресурси. Отже, потреба в технологіях з'являється тоді, коли виникає необхідність у раціональних (з погляду ефективності) діях у керуванні соціальними процесами. Зовсім очевидним стає те, що об'єктивно кращою технологією ухвалення рішення бути не може. Тому проблема існування оптимальної, універсальної технології по прийняттю рішень вирішується виходячи з того, що кожна організація (фірма або підприємство) функціонує у визначеній сфері і зустрічається з проблемами, виникнення яких характерно для діяльності в цій сфері. Технології, що дозволяють вирішувати ці проблеми найбільше ефективно, будуть оптимальні для цієї організації.

В менеджменті існують такі види технологій розробки та реалізації управлінських рішень:

Технологія „Управління  за результатами”;

Технологія „Управління  на базі потреб та інтересів”;

Технологія „Управління  шляхом постійних перевірок і  вказівок”;

Технологія „Управління у виняткових випадках”;

Технологія „Управління  на базі штучного інтелекту”;

Технологія „Управління  на базі активізації діяльності персоналу”;

Технологія „Управління  за результатами” заснована на пріоритеті кінцевих результатів над плануванням  і прогнозуванням.

Основною функцією, яка  реалізовується керівниками, є координація (коректування) дій і рішень у  залежності від отриманого результату. Ця технологія реалізується в середніх і малих компаніях або в  їхніх підрозділах, в яких: