Методи і моделі прийняття управлінських рішень

- проміжок між прийняттям рішень і результатом виконання мінімальний (година, кілька днів);

- відсутні нездоланні труднощі швидкого придбання необхідних ресурсів або повернення не використаних;

- професіоналізм керівника організації або керівника проекту досить високий;

- виробництво переважно механізоване.

У залежності від ситуації і кінцевого результату керівник повинен постійно коректувати розміщення і навчання кадрів, технологію й  організацію праці, номенклатуру і  якість застосовуваних матеріалів, реалізацію продукції і прибутковість організації. Дія технології завершується по досягненні поставленої мети.

Технологія „Управління  на базі потреб та інтересів” заснована  на пріоритеті міжособистісних відносин. Взаємодія між керівником і підлеглим  при реалізації даної технології може виникнути тільки за умови, що у виконанні завдання зацікавлені як сам керівник, так і підлеглий.

Умови застосування технології:

- великий часовий інтервал між  прийняттям або коректуванням  рішення й отриманням результату;

- переважно колективний характер роботи;

- наявність тісних сімейних, побутових  і виробничих зв'язків з більшістю  організацій, розташованих у тому  ж самому адміністративному регіоні:  селі, селищі і т.д. 

- наявність ринку фахівців.

Дана технологія дозволяє керівнику  безпосередньо, а не опосередковано впливати на потреби й інтереси працівників.

Технологія „Управління шляхом постійних перевірок і вказівок”  заснована на пріоритеті контролю і  керування персоналом. При такій  технології керування людина краще  реалізує свої потреби в самовираженні, самопрояві, стабільності і порядку. Тверде керування нічого спільного не має з жорстоким і волюнтаристичним керуванням. Дана технологія ефективно реалізується в невеликих організаціях, де авторитет і професіоналізм керівника поза сумнівами - у нових наукомістких організаціях, навчальних закладах.

Технологія „Управління у виняткових випадках” заснована на пріоритеті професіоналізму виконавців або  відпрацьованої виробничої технології. Винятковий випадок - це набір ситуацій, що заважає виконавцю належним чином і у визначений строк виконати доручене завдання. Винятковий випадок не відноситься до форс-мажорних ситуацій. Дана технологія ефективно реалізується в невеликих організаціях або з жорстко регламентованою технологією, або з довірчою (функціональною) структурою керування.

Технологія „Управління на базі штучного інтелекту” заснована на пріоритеті відпрацьованої практики, статистики і сучасних економіко-математичних методів, реалізованих у виді баз  знань або баз даних в середовищі сучасних комп'ютерних технологій.

Штучний інтелект - це система сучасних інформаційних технологій, що моделюють  деякі сторони розумової діяльності людини при підготовці і реалізації рішень. Технологія заснована на тому, що переважна більшість відхилень  у роботі організації є штатними, тобто повторюваними з відомим набором рішень по їх усуненню. Позаштатні відхилення звичайно виникають на базі штатних, тому набір рішень по їхньому усуненню може бути отриманий шляхом кореляції штатних методів рішень за допомогою інформаційної системи. Дана технологія особливо ефективна для організацій, що часто змінюють номенклатуру продукції, що випускається, і для організацій, що мають великий обсяг складних типових процедур.

Технологія „Управління на базі активізації діяльності персоналу” заснована на пріоритеті стимулів та заохочень працівника. Вона ефективна, коли продуктивність праці і якість продукції, що випускається, в основному визначаються настроєм, психологією та станом здоров'я працівника, а також соціально-психологічним кліматом у колективі. Штат співробітників не обмежений. Технологія вимагає наявності системи спостереження за впливом стимулів і заохочень на діяльність кожного працівника і колективу в цілому.

У світовій практиці активізації діяльності персоналу успішно застосовується ряд теорій мотивації (спонукання) до ефективної праці. До них відносяться : теорія Х, теорія Y, теорія очікувань, теорія справедливості.

На практиці при вирішенні проблем  вибору доводиться переборювати ряд  істотних труднощів [3,с.104].

Багатоаспектний характер оцінок якості альтернатив. У більшості випадків оцінки якості альтернатив можна приблизно розділити на оцінки ефективності й оцінки вартості. Пройшли ті часи, коли оцінку ефективності кожної з альтернатив можна було здійснювати за єдиним грошовим критерієм. Як правило, для раціонального рішення необхідно зосереджувати увагу на прямих і непрямих оцінках ефективності, оцінках з погляду зовнішнього середовища і побічних явищ. Грошові оцінки ефективності є лише одними з багатьох. Те ж відноситься і до оцінок втрат, тому що багато втрат при реалізації альтернатив важко виразити в грошовому вимірі. Прийняті рішення можуть істотно впливати на різні групи людей, що збільшує кількість можливих оцінок. У багатьох випадках необхідно враховувати зміни оцінок у часі.

Труднощі виявлення  всіх аспектів порівняння альтернатив. Визнання того факту, що альтернативи варто оцінювати багатоаспектно, робить проблему оцінки більш реалістичною, але порушує важке питання про повноту списку аспектів. Звичайно, іноді сама проблема диктує керівникові, що саме треба взяти до уваги, а що - відкинути. Але найчастіше це питання переростає в самостійну проблему.

Труднощі зіставлення  різнорідних якостей. Існування  різнорідних аспектів оцінки альтернативи ставить перед керівником проблеми їхнього зіставлення. Насамперед, таке зіставлення завжди суб'єктивне і тому завжди може піддаватися критиці. Проблеми зіставлення різнорідних якостей складні ще і тому, що це - найбільш відповідальна задача для керівника, що приймає рішення. Прагнення передоручити таке зіставлення експертам, сховати його за необ’єктивними моделями рівноважне для керівника відмовленню від прийняття рішень.

Суб'єктивний характер багатьох оцінок якості альтернатив. Для проблем  на практиці надійність суб'єктивних оцінок не може бути абсолютною. Навіть при  повній єдності експертів можливий такий поворот подій, коли їхні оцінки виявляться неправильними. Можливо також існування різних моделей або розбіжність оцінок експертів. Отже, кілька альтернатив можуть мати різні оцінки і результат вибору залежить від того, які з цих оцінок будуть використані.

Труднощі організації  роботи експертів. Основним джерелом інформації для оцінки альтернатив є люди, експерти. Однак одержати від них  необхідну інформацію далеко не просто. Часто від експертів потрібно досить істотна за обсягом робота, у той же час кращі фахівці, як правило, люди зайняті, завантажені основною роботою. Виникає питання про те, яким чином стимулювати їх інтенсивну, творчу роботу з оцінки альтернатив. Крім того, експерти можуть бути упереджені і віддавати перевагу якої-небудь з альтернатив. Можливо, наявність прямого або непрямого тиску на експертів з метою зміни їхньої оцінки на користь якихось альтернатив. В ряді ситуацій люди суб'єктивні й упереджені, а коло кращих експертів для багатьох проблем порівняно вузьке, то проблема одержання надійної інформації від експертів далеко не проста.

Труднощі одержання  повного списку альтернатив. Звичайно, задача оцінки альтернатив у складних проблемах вибору досить складна. Але  в ній є одне істотне припущення, що набір альтернатив вже відомий. Іноді виявляється, що краще рішення проблеми пов'язане з новим поглядом на неї, тобто з пошуком нової альтернативи. Проблема повноти списку альтернатив є однією з складних проблем у процесі вибору.

2.2  Методи прийняття управлінських рішень

Всі методи прийняття управлінських рішень можна об'єднати в три групи: неформальні (евристичні), колективні і кількісні.

Неформальні (евристичні) методи прийняття рішень.  Управлінська практика свідчить про те, що при прийнятті і реалізації рішень певна частина керівників використовує неформальні методи, що засновані на аналітичних здібностях осіб, що приймають це рішення.  Це сукупність логічних прийомів і методики вибору оптимальних рішень керівником, теоретичне порівняння альтернатив з урахуванням накопиченого досвіду.  Неформальні методи базуються в основному на інтуїції менеджера.  Їхня перевага в тому, що вони приймаються оперативно; недоліком же є те, що неформальні методи не гарантують від вибору помилкових (неефективних) рішень, оскільки інтуїція може іноді підвести менеджера.

Колективні методи обговорення і прийняття рішень.  Основним моментом у процесі колективної роботи над реалізацією управлінських рішень є визначене коло осіб - учасників даної процедури.  Частіше усього це тимчасовий колектив, до складу якого включаються, як правило, і керівники, і виконавці.  Головними критеріями формування такої групи є компетентність, здатність вирішувати творчі задачі, конструктивність мислення і комунікабельність.  Колективні форми групової роботи можуть бути різними: засідання, наради, робота в комісії і т.п.  Найбільш поширений такий метод колективного підготування управлінських рішень, як «мозковий штурм», або «мозкова атака» (спільне генерування нових ідей і наступне прийняття рішень).

Якщо треба буде розв'язати складну проблему, збирається група людей, що пропонують будь-яке рішення певної проблеми.  Основна умова «мозкового штурму» - створення обстановки, максимально сприятливої для вільного генерування ідей.  Щоб цього домогтися, забороняється спростовувати або критикувати ідею, якою би на перший погляд фантастичної вона не була.  Всі ідеї записуються, а потім аналізуються фахівцями.

Прикладом колективного прийняття рішень може служити метод  Дельфа, що одержав назву від грецького  міста Дельф, що прославилося мудрецями, що там жили - провісниками майбутнього.  Метод Дельфа - багато етапна процедура анкетування.  Після кожного етапу дані анкетування допрацьовуються й отримані результати повідомляються експертам із указівкою розташування оцінок.  Перший тур анкетування проводиться без аргументації, у другому відрізняються від інших відповідь підлягає аргументації, або ж експерт може змінити оцінку.  Після стабілізації оцінок опитування припиняється і приймається запропоноване експертами або скоригованим рішенням.

Є ще японська (кільцева) система прийняття рішень - суть якої складається в тому, що на розгляд  готується проект нововведення.  Він передається для  обговорення  особам за списком, складеному керівником.  Кожний повинен роздивитися запропоноване  рішення і дати свої зауваження в письмовому вигляді.  Після цього проводиться нарада.  Як правило, запрошуються ті фахівці, чия думка керівнику не зовсім ясна.  Експерти вибирають своє рішення відповідно до індивідуальних преваг.  І якщо вони не збігаються, то виникає вектор преваг, що визначає  за допомогою одного з таких принципів:

а) більшості голосів - вибирається рішення, що має найбільше  число прихильників

б) диктатора - за основу береться думка однієї особи.  Цей  принцип характерний для військових організацій, а також для прийняття рішень у надзвичайних обставинах;

в) принцип Курно використовується в тому випадку, коли коаліцій немає, тобто пропонується число рішень, рівне числу експертів.  У цьому  випадку необхідно знайти таке рішення, що відповідало би вимозі індивідуальної раціональності без обмеження інтересів кожного окремо;

г) принцип Пярето використовується при прийнятті рішень, коли всі  експерти утворюють єдине ціле, одну коаліцію.  У цьому випадку  оптимальним буде таке рішення, що невигідно  змінювати відразу всім членам групи, оскільки воно об'єднує їх у досягненні загальної цілі;

д) принцип Еджворта використовується в тому випадку, якщо група складається  з декількох коаліцій, кожній із котрих невигідно відміняти своє рішення.  Знаючи преваги коаліцій, можна прийняти оптимальне рішення, не наносячи шкоди одне одному.

 Кількісні методи  прийняття рішень.  У основі їх лежить науково-практичний підхід, що припускає вибір оптимальних рішень шляхом опрацювання великих масивів інформації.

У залежності від типу математичних функцій, покладених в основу моделей, розрізняють:

а) лінійне моделювання, при якому використовуються лінійні  залежності;

б) динамічне програмування, що дозволяє вводити додаткові перемінні  в процес рішення задач;

в) ймовірні і статистичні моделі, реалізовані в методах теорії масового обслуговування;

г) теорія ігор - моделювання  таких ситуацій, ухвалення рішення  в котрих повинно враховувати  розбіжність інтересів різноманітних  підрозділів;

д) імітаційні моделі дозволяють експериментально перевірити реалізацію рішень, змінити вихідні передумови, уточнити вимоги до них.