Методика разработки бизнес плана

 Выбор конкурентной стратегии должен начинаться с приобретения высокого уровня профессионализма. Рынок в основном признает только лидеров в своей деятельности. Главными признаками конкуренции служат преимущества данного товара перед другими, например качество и срок службы продукта, эксплуатационные и эстетические характеристики, действующие цены и методы послепродажного обслуживания и т.п.

Все это необходимо отразить в бизнес-плане и, прежде всего, выбранную  конкурентную стратегию, которая может  быть основана на преимуществе в издержках, создании или дифференциации продукта с уникальными свойствами, а также  фокусировании товара на одном из сегментов действующего рынка. После выбора конкурентной стратегии следует рассмотреть возможные ответные действия конкурентов.

Сравнительный анализ планируемой  деятельности фирмы и основных конкурентов  можно провести по таким факторам, как реклама продукции, размещение фирмы, характеристика продукта, уровень цен, имидж фирмы и др.

2.5. План маркетинга

Предназначен для создания эффективного рынка сбыта предлагаемого товара. Он необходим как часть бизнес-плана не только для организации внутренней деятельности фирмы, но и установления деловых контактов с внешними партнерами и инвесторами.

В рыночных отношениях для  достижения высоких результатов  недостаточно просто произвести требуемый  товар, а необходимо завоевать доверие покупателей, обеспечить его продажу и получить запланированную прибыль. Маркетинговый раздел бизнес-плана дает ответы на следующие вопросы:

Каковы основные характеристики различных групп покупателей  на том внутреннем и внешнем рынке, на который предприятие ориентируется? Каковы здесь сегменты рынка и на какой из них фирме следует рассчитывать?

На какую долю в  данном сегменте рынка может претендовать предприятие? Каким образом фирма  намерена занять свою позицию на внутреннем рынке?

Каков уровень действующих  там рыночных цен? И на какой чистый доход может рассчитывать предприятие, как при стабильных ценах, так и при их снижении?

Какие каналы распределения  товаров будет использовать предприятие? Каковы будут издержки сбыта при различных вариантах организации продаж?

Как предприятие будет планировать послепродажное обслуживание покупателей? Будет ли применяться гарантированная система сервиса?

Каждый предприниматель  или менеджер должен уметь составлять план маркетинга в бизнес-проекте, который  служит базой для последующих разделов бизнес-плана.

2.6. Производственный план

Необходим в тех бизнес-проектах, которые предусматривают организацию производства новых конкурентоспособных товаров и услуг. Для российских предпринимателей составление плана производства является самым сложным видом не только планово-экономической, но и организационно-управленческой деятельности.

Низкая платежеспособность многих предприятий, нестабильность новых рыночных связей, ненадежность заказчиков и поставщиков, а также невыгодность долгосрочных кредитов предполагают необходимость особенно тщательной разработки данного раздела бизнес-плана, поскольку конечная цена даже отдельных неточностей может оказаться для производителя непосильной. В этом разделе необходимо описать основные производственные процессы, дать логистическую схему материальных потоков, состав необходимого технологического оборудования, перечень потребных материальных ресурсов и т.д.

Если в бизнес-проекте  планируется создать не производственное предприятие, а сервисное или торговое, то данный раздел можно назвать торговым планом и описать в нем процедуру закупок партий товаров, систему контроля за уровнем товарных запасов и схему расположения складских помещений. В производственном разделе бизнес-проекта необходимо дать ответы на следующие вопросы:

1. Где будут производиться  товары — на действующем или  вновь создаваемом предприятии?

2. Какие потребуются  производственные мощности и  как обеспечить их развитие?

3. На каких условиях  и у кого будут закупаться  требуемые производственные ресурсы?

4. С какими фирмами  предполагается производственная  кооперация предприятия и какие будут дополнительные издержки?

5. Какие могут быть  ограничения объемов поставки  ресурсов, производства и продажи продукции?

Производственный план разрабатывается обычно на несколько лет и в дальнейшем может изменяться.

2.7. Организационный план

Организационный план знакомит с формой собственности, выбранной фирмой, вопросами руководства, распределения полномочий и ответственности, типом организационной структуры фирмы.

Ориентирами для составления  плана могут служить следующие  вопросы.

1. Какова форма собственности  предприятия (товарищество, акционерное общество и т.д.)?

2. Кто основные пайщики  или основные акционеры организации? 3. Если форма собственности акционерная, — сколько акций и какого класса всего было выпущено и предполагается выпустить?

4. Каковы основные  положения о правах голосования,  процедуре выплаты дивидендов, финансовой конверсии для каждого класса акций?

5. Кто входит в состав  совета директоров и правления корпорации? Перечислите членов совета директоров и правления с указанием имени, адреса, возможно, краткой биографической справки. Также необходимо указать должность, квалификацию, опыт, образование каждого из них. Лучше сделать это в виде короткого резюме.

6. В чем выражается  участие собственников и совета  директоров в повседневном управлении фирмой?

7. Как распределяются  полномочия среди управляющих  фирмы?

8. Каковы основные  черты контрактов, заключаемых с  менеджерами фирмы? Как осуществляются вознаграждения менеджеров?

9. Применяет ли фирма  различные формы участия работников  в акционерном капитале фирмы?  Если да, то конкретно какие?

10. Какова организационная  структура фирмы, способ взаимодействия подразделений друг с другом? Структуру организации лучше изобразить в виде схемы, которая наглядно объяснит внутреннее устройство организации, взаимодействие различных ее частей, направление организационных потоков.

2.8. Финансовый план и анализ финансового состояния

Финансовый план является заключительным разделом бизнес – проекта. Финансовый план должен дать возможность оценить способность проекта обеспечивать поступление денежных средств в объеме, достаточном для обслуживания долга (или выплаты дивидендов, когда речь идет об инвестициях).

Следует подробным образом описать  потребность в финансовых ресурсах, предполагаемые источники и схемы финансирования, ответственность заемщиков и систему гарантий.

Обычно финансовый раздел бизнес-плана  представлен тремя основными  документами:

- отчетом о прибылях и убытках (показывает операционную деятельность предприятия по периодам);

- планом движения денежных средств;

- балансовой ведомостью (финансовое состояние предприятия в определенный момент времени).

При необходимости может быть представлен график погашения кредитов и уплаты процентов; сведения об оборотном капитале с указанием изменений и исходных посылок в течение срока кредита; предполагаемый график уплаты налогов.

Для финансовой оценки проекта применяется  система показателей (коэффициентов), характеризующих ликвидность, платежеспособность, прибыльность, использование активов  и акционерного капитала.

2.9. Оценка и страхование риска

Даже самый хороший  план не дает сам по себе гарантии успеха. Условием умелого управления предоставленными ресурсами является учет возможного риска осуществления проекта. Риск означает вероятность неполучения положительного результата (прибыли) или получение отрицательного результата (убытков) в предпринимательской деятельности. Любой предпринимательский риск имеет три параметра:

— размер риска, то есть размер возможных потерь при осуществлении проекта;

— вероятность риска;

— степень управляемости  данным конкретным риском.

Факторы риска можно разделить на две большие группы: макроэкономические и микроэкономические

Риск, обусловленный действием  макроэкономических факторов, иногда называют системным, связанным с функционированием экономической системы в целом. Несистемные риски связаны с конкретной сферой бизнеса и зависят главным образом от воздействия микроэкономических факторов на прибыльность (рентабельность) и движение наличных средств.

Таким образом, при анализе риска нужно провести:

• общую оценку возможных  рисков. При разработке бизнес-плана необходимо четко представлять в какой из областей риска лежат деловые предложения компании — в области невысокого риска с небольшой прибылью или в области рискованных капиталовложений при весьма высоких процентах прибыли. Необходимо использовать известные методы оценки риска, среди которых статистический и экспертный методы, а также их комбинации;

• анализ типов рисков, их источников и моментов возникновения. По источнику возникновения различают  риск: хозяйственный, связанный с личностью человека, обусловленный природными факторами. По причине возникновения риски делят на обусловленные неопределенностью будущего, непредсказуемостью поведения партнеров, недостатком информации.

По характеру проявления риски разделяют на политические и коммерческие (технические и рыночные);

 • разработку мер  по минимизации ущерба, особенно  в случае форс-мажорных обстоятельств,  таких как колебания курсов  валют, забастовки, межнациональные конфликты, принятие новых нормативных актов или смена общегосударственного курса. Среди мер снижения риска выделяют эффективное прогнозирование и систематическое планирование деятельности фирмы, страхование и самострахование, хеджирование фьючерсных сделок, выпуск опционов, диверсификацию.

Один из путей уменьшения риска (управления риском) - гибкость целей, ресурсов, организации и управления производством. Способы обеспечения гибкости:

• диверсификация производства, децентрализация управления и другие средства адаптации организации  к изменениям внешней среды;

• уменьшение использования специализированных ресурсов (в том числе и оборудования);

• вложение средств в  производство ресурсов, которые используются в бизнесе (вертикальная и горизонтальная интеграция).

При реализации бизнес-плана  предприятия могут быть следующие  виды рисков:

• материальные (дополнительные, ранее не предусмотренные затраты или потери, утрата материальных объектов в виде зданий, оборудования, имущества, продукции, материалов и т. п.);
• трудовые (потери рабочего времени, вызванные случайными непредвиденными обстоятельствами);
• финансовые (перерасход денег, выплата штрафов, уплата дополнительных налогов и сборов, уплата денежных средств и ценных бумаг, недополучение или неполучение средств из запланированных источников, долгов, неплатежей , уменьшение выручки от снижения цен, а также в связи с инфляцией , изменением курса рубля);
• потери времени (запаздывание по срокам выполнения работ и, в конечном итоге, срыв намеченных сроков реализации проекта);
• прочие потери (нанесение ущерба здоровью и жизни населению, окружающей среде, престижу предприятия и т. д.).

Также могут возникнуть форс-мажорные обстоятельства – внешние  обстоятельства (неопределённости и  инвестиционные риски), не зависящие  от предпринимателя, например:

• риск, связанный с нестабильностью экономического законодательства и текущей экономической ситуации, условий инвестирования и использования прибыли;
• внешнеэкономический риск (возможность введения ограничений на торговлю и поставки, закрытие границ и т. д.);
• неопределённость политической ситуации, риск неблагоприятных социально-политических изменений в стране или регионе;
• неопределённость природно-климатических условий, возможность стихийных бедствий.

2.10. Расчет показателей эффективности работы предприятия

2.10.1.Чистая текущая стоимость определяется по каждому году периода функционирования проекта путем дисконтирования разности всех оттоков и притоков средств к какому-либо моменту времени (как правило, началу осуществления проекта) при фиксированной, заранее определенной норме процента.

Значения ЧТС, полученные по каждому году, затем суммируются: