Методы анализа и решения проблем

Эффективность модели может быть снижена за счет ряда потенциальных

погрешностей, к которым можно отнести недостоверные  исходные допущения, информационные ограничения, непонимание модели самими пользователями, чрезмерная стоимость создания модели и т.п.

Часто при моделировании применяется  теория игр. Она первоначально

разрабатывалась военными, чтобы учесть возможные  действия противника. В

бизнесе она применяется при моделировании поведения конкурента, особенно часто в связи с проблемами изменения ценовой политики.

Модель  теории очередей (модель оптимального обслуживания). Эта модель

используется  для определения оптимального числа  каналов обслуживания по

отношению к потребностям в этих каналах.

Модель  управления запасами. Эта модель часто  используется для оптимизации времени исполнения заказов, а также для определения необходимых ресурсов и

площадей  для хранения той или иной продукции. Цель этой модели - свести к минимуму отрицательные последствия при накоплении или дефиците тех или иных запасов продукции или ресурсов.

Модель  линейного программирования. Эта  модель применяется для определения оптимального распределения дефицитных ресурсов при наличии конкурирующих между собой потребностей.

Имитационное  моделирование. Часто применяется  в ситуациях слишком сложных для использования математических методов (маркетолог может создать модель модификации покупательских потребностей в связи с изменением цен товаров на рынке, и их дизайна).

Экономический анализ является одной из форм моделирования. Примером может служить экономический анализ эффективности той или иной фирмы.

Количественные  методы прогнозирования.

Их можно  использовать для прогнозирования, когда деятельность фирмы в

прошлом имела определенные тенденции, которые можно и необходимо продолжить в будущем, а информации для выявления тенденций в рассматриваемом периоде прогнозирования недостаточно.

Одним из методов такого прогнозирования  является анализ временных рядов. Он основан на допущении, что на закономерностях прошлого можно прогнозировать будущее. Этот метод выявляет тенденции прошлого и проецирует их в будущее. Причинно-следственный метод применяется в ситуациях, когда имеется несколько неизвестных. Это исследование статистической зависимости между рассматриваемым фактором и другими переменными. Другие качественные методы прогнозирования.

Мнение  жюри. Его суть состоит в соединении и усреднении мнений экспертов в данной области.

Метод исследования информации сбытовиков, то есть когда торговые агенты на основе своего опыта предсказывают спрос на определенном целевом рынке. Модель ожиданий. Она базируется на опросе потребителей и обобщении их мнений.

Метод Дельфи. Суть его заключается в том, что эксперты заполняют

специальные опросники по рассматриваемой проблеме. Каждый из них

индивидуально формирует свой прогноз. Затем эти  прогнозы передаются всем экспертам, принимающим участие в обсуждении. Они знакомятся с мнением коллег. и возможно, корректируют свой предшествующий прогноз на базе новых идей или информации. Эта процедура повторяется три-четыре раза, пока в конечном итоге все эксперты не придут к единому мнению.

"Байесовский  подход", базирующийся на известной  теореме Байеса-

используется  при решение задачи в условиях неопределенности (когда то или

иное  действие или оба действия приводят к множеству возможных частных

исходов, но вероятности этих исходов неизвестны) 
 

        Первый метод

Возникающие в процессе реализации проекта проблемы можно условно разделить на несколько  групп и порекомендовать некоторые  методы их наиболее эффективного решения. Проблема 1. Моральный дух команды: если моральный дух слаб, разумно укреплять его «снизу вверх», повышать уверенность сотрудников в себе, обеспечивать дополнительную поддержку. Если моральный дух силен, не обольщайте себя тем, что все идет хорошо, — у команды может быть просто завышена самооценка. Проблема 2. Состав команды: рекомендуется решать кадровые проблемы самостоятельно и мирно. Если такие меры не помогают, имеет смысл обсудить проблему с топ-менеджментом. Проблема 3. Неэффективность управления крупным проектом: можно разбить команду на подкоманды, планируя их взаимодействие. Проблема 4. Создание дружеской атмосферы: если в проекте участвуют сотрудники, имеющие сложные отношения друг с другом, не стоит заставлять их работать вместе. Нужно организовать выполнение задач таким образом, чтобы ограничить их контакт. Проблема 5. Управление технологией: неразумно воспринимать технологию как должное — любая технология требует управления и активной оценки ее использования. Проблема 6. Изъятие из проекта критически важных ресурсов: следует с самого начала учитывать, что такая угроза существует; четко представлять себе потребности, настаивать на получении определенных ресурсов, учитывая при этом состояние бизнеса фирмы в целом. Проблема 7. Низкие показатели деятельности и отставание от графика: прежде всего необходимо выявить причины ее возникновения (задачи не были включены в план; проект вовремя не получает ресурсов; команда не выполняет работу в срок и т. д.). Часть проблем можно предотвратить за счет четкого планирования, однако, если проблема все же возникает, стоит поговорить с командой и выяснить, что можно сделать, чтобы разрешить ее с имеющимися ресурсами. Проблема 8. Координация работы с поставщиками и подрядчиками: еще до начала проекта следует выяснить личный интерес поставщика или подрядчика и использовать его. При выборе поставщиков или подрядчиков необходимо четко формулировать задачи проекта. Для облегчения координации работы с ними выявить зависимости между проектами; определить способы контроля качества и изменения графика и приоритетов; установить процесс координации между проектами на уровне менеджера проекта и ниже. 
 
 
 

Второй  метод

Рассмотрим  три проблемы, которые могут возникнуть в группах, их причины и возможные  пути решения.Проблема 1. Низкие результаты работы. Клиент считает, что группа не заинтересована в решении проблемы и ее члены не способны работать вместе. Возможные причины: члены группы не могут достичь согласия по поводу задачи группы; задача группы в отношении результата и ресурсов была поставлена нечетко; менеджеры не справляются с работой; руководитель проектной группы не имеет соответствующих полномочий или лидерских качеств; члены группы не обладают достаточными техническими и функциональными качествами. Возможные способы коррекции ситуации:более четко сформулировать задачу группы; прояснить разделение функций и подотчетность в группе; организовать тренинг руководителю группы по лидерству; провести тренинг для членов группы по техническим и функциональным навыкам. Проблема 2. Личностные конфликты в группе. В команде проекта существуют очень сильные противоречия. Основываясь на опыте, предположим следующие причины межличностных конфликтов в группах: члены группы уверены в том, что именно они, а не менеджер, несут полную ответственность за результаты работы группы; руководитель группы не распределил задания и ответственность между членами группы. Возможные пути решения проблем: дать понять членам группы, что руководитель отвечает за результат ее работы; объяснить каждому сотруднику круг его обязанностей и ответственности и провести общее собрание для разрешения возникших конфликтов. Проблема 3. Члены группы не могут работать как одна команда. Одна из наиболее распространенных проблем, как в функциональных, так и в проектных группах. Возможные причины: руководители не могут прийти к согласию по поводу конкретной задачи группы и подотчетности; задача группы была поставлена нечетко с точки зрения результата и ресурсов. Решение: проконсультировать топ-менеджмент по поводу распределения между ними полномочий и ответственности. Во всех трех случаях мы рассматривали ситуации с иерархической структурой группы. Предположим, мы имеем дело с группой партнеров. В зависимости от предполагаемых причин проблем, можно предложить одно из следующих решений: выработать коллективное видение задания группы в отношении ресурсов и результатов; выработать персональное видение задачи каждого в отношении ресурсов и результатов; обсудить совместно значимость разделения обязанностей и распределить сферы ответственности между членами группы; провести обучение членов группы по лидерству, навыкам межличностного общения и техническим. Особый акцент сделать на коллективных обсуждениях, разрешении конфликтов. Разумеется, это далеко не полный список проблем, причин их возникновения и возможных действий. Но сама методология анализа ситуации достаточно универсальна. База данных по проблемам. По опыту, полезно иметь базу данных по проблемам, для составления которой не требуется много усилий. Вот ее основные элементы: опознавательный код проблемы; статус (выявлена, решена, анализируется, завершена и пр.); уровень приоритетности; на что воздействует; дата возникновения; описание; сотрудник, отвечающий за проблему; дата ожидаемого решения; код решения (заменен на другой, решено, отложено на неопределенный срок, завершено); решение по проблеме; действия; комментарии. Методы анализа наиболее типичных проблем управления проектом В прошлом считалось, что опыт управления проектами практически нельзя обобщить, поскольку каждый проект уникален. Но постепенно накопленный опыт позволяет составить определенный алгоритм решения проблем, складывающийся из последовательных шагов. Сергей Васильевич Пятенко, генеральный директор "Экономико-правовой школы” 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Заключение. 

Искусству принятия решений можно научиться так  же легко, как овладеть

другими навыками, необходимыми в повседневной жизни. Американский социолог М.Рубинштейн излагает 10 принципов, которых он советует придерживаться при принятии любых решений:

1. Прежде чем  вникать в детали, постарайтесь  представить проблему в целом.

2.Не принимайте  решения, пока не рассмотрите  все возможные варианты.

3.Сомневайтесь. Эдисон  решил загадку электричества только потому, что

усомнился во всем, что утвержлали его знаменитые коллеги.

4. Старайтесь  взглянуть на стоящую перед  вами проблему с самых разных  точек зрения, даже если шансы  на успех кажутся минимальными.

5. Ищите модель  или аналогию, куоторая поможет вам лучше понять сущность решаемой проблемы.

6. Задавайте  как можно больше вопросов.

7. Не удовлетворяйтесь  первым решением, которое придет  к вам в голову.

8. Перед принятием  окончательного решения поговорите  с кем-либо о ваших

проблемах. Стоит также послушать, что скажут другие.

9. Не пренебрегайте  своими чувствами. При ведущей  роли логического мышления и  здравого рассудка в анализе  проблем и принятии решений  нельзя преуменьшать значение, которое  имеют чувства переживания и  интуиции.

10. Помните, что  каждый человек смотрит на  жизнь и возникающие повседневные  проблемы со своей точки зрения, и поэтому разница во взглядах  на жизнь - основное препятствие  на пути принятия решения, которое  удовлетворило бы

всех. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

                            Библиографический список. 
 

1.Голубков Е.П. Какое принять решение? - М.,"Экономика" 1990 

2.Макаров С.Ф. Менеджер за работой. - М.,"Молодая гвардия" 1989 

3.Шипунов В.Г. Основы управленческой деятельности. - М.,"Высшая школа",1999 

4."Тагильский рабочий": №143,206,207,219,220,232-1999 год. 

5.http://www.college.ru:8103/economics/index.html