Методы и технологии стратегического анализа внешней среды организации: проблемы применения

• степени простоты или сложности обстановки;

• степени стабильности или нестабильности (динамичности) событий.

Неопределенность внешней  обстановки возрастает с увеличением динамичности или же с усложнением ее условий. Степень динамичности внешней среды определяется темпом и частотой изменений.

Измерение неопределенности внешней среды  по принципу «простая-сложная» имеет отношение к количеству и несхожести внешних элементов, связанных с деятельностью организации: в сложной внешней среде взаимодействует множество различных внешних элементов, оказывающих влияние на организацию.

Сложность может возникать  из различий в элементах внешней  среды, с которыми сталкивается организация (например, международная организация, работающая во многих странах), а также  быть результатом суммы знаний, необходимых  для того, чтобы справиться с воздействием обстановки (например, требование к  аэрокосмической компании).

Нетрудно привести примеры  организаций, действующих в простой среде. Это может быть, например, продовольственный магазин или курсы обучения иностранному языку. В подобных случаях единственными действительно важными внешними элементами являются несколько конкурентов, поставщики и потребители. Государственное регулирование минимальное, изменения в культуре имеют незначительное воздействие.

В сложной среде действуют  университеты или районные управы. В университетах пересекается целый  спектр наук. Они являются местными центрами культурного обмена и обмена научными ценностями. Университеты вступают во взаимодействие с правительством и фондовыми учреждениями, профессиональными и научными ассоциациями, выпускниками, корпорациями. Это формирует большее количество внешних элементов и сложную внешнюю обстановку. Районные управы выполняют разнообразные хозяйственные и социально-политические функции, направленные, прежде всего, на удовлетворение потребностей населения и организаций, действующих на территории района. Их работа определяется постановлениями префекта и мэрии, запросами и жалобами населения, необходимостью обеспечения успешной работы в районе городских служб и многими другими факторами⁶.

Измерение неопределенности внешней среды  по принципу «стабильная-нестабильная». Данная характеристика имеет отношение к темпам изменения внешней среды. Организации могут действовать гам, где изменения одного или многих факторов происходят медленно или очень быстро. Например, компании по производству электронно-вычислительной техники действуют в очень нестабильных или динамичных внешних условиях, в то время как многие муниципальные учреждения (например, общеобразовательные школы или службы по уборке территории) работают в стабильной обстановке.

Состояние «сложная-стабильная внешняя среда» представляет в некоторой степени более высокий уровень неопределенности. При внешнем аудите необходимо учесть большое количество факторов, проанализировать и оценить их воздействие на эффективность организации. Однако в подобной среде внешние факторы не меняются быстро или неожиданно. Деятельность университетов, компаний по производству электрооборудования, страховых компаний осуществляется именно в такой сложной стабильной среде. Имеется большое количество внешних элементов, но, хотя они и меняются, перемены относительно постепенны и предсказуемы.

Состояние «простая—нестабильная». В такой внешней обстановке происходит дальнейшее возрастание уровня неопределенности. Хотя у организации может быть всего несколько внешних факторов воздействия, их изменения труднопредсказуемы и они неожиданно реагируют на инициативы организации. Примерами организаций, действующих в таком типе внешней среды, являются производители модной одежды, персональных ЭВМ, шоу-бизнес. Действующие в этом секторе организации сталкиваются с постоянно меняющимися предложением и спросом.

Состояние «сложная—нестабильная». Наиболее высокий уровень неопределенности возникает в сложной-нестабильной обстановке. На организацию воздействует большое количество внешних факторов, они часто изменяются и резко реагируют на инициативы организации. Когда одновременно меняются несколько факторов, внешняя среда становится «бурлящей», или, как ее называют, турбулентной. С такой средой сталкиваются, например, электронные фирмы и авиакомпании. Так, в случае с авиакомпаниями: в течение всего лишь нескольких последних лет им пришлось противостоять росту числа региональных авиакомпаний, разрегулированию, войне цен, взлету цен на топливо, тесноте в аэропортах, изменению спроса потребителей и т.д. С подобными ситуациями сталкиваются аэрокосмические корпорации, компании связи, фармацевтические фирмы и многие другие.

Показатели сложности  и нестабильности внешней среды  по-разному воздействует на организационное  поведение отдельных функциональных подразделений организации. Рассмотрим в качестве примера воздействие этих показателей на кадровую службу организации⁷.

Простая и стабильная среда — самая простая для работы отдела кадров. Прогнозирование потребности в персонале относительно несложно, поскольку оно может основываться на прошлых тенденциях. Необходимость изменения методов стимулирования труда и мотивации незначительны в связи с низкими уровнями конкуренции. Доходы от продажи и уровни прибыли, скорее всего, будут оставаться постоянными, поэтому фонд заработной платы не меняется. Применяются рутинные процедуры для поиска и отбора персонала. Оценить информацию о внешней среде относительно легко, так как количество включенных элементов невелико.

Сложная и стабильная среда. С точки зрения перспектив управления персоналом, этот случай также не представляет серьезных проблем. Прогнозирование потребности в дополнительной рабочей силе относительно несложно в связи с высоким уровнем стабильности и довольно значительным постоянством рынка труда. Оценка информации гораздо сложнее из-за значительного количества вовлеченных элементов. Однако нет серьезной необходимости для изменения политики в отношении работы с персоналом, так как используемые методы работы достаточно эффективны.

Простая и нестабильная среда. Этот случай представляет более значительные проблемы. В связи с высоким уровнем динамичности ситуации на рынке прогнозирование результатов работы осложнено. Проблемы оценки менее значительны вследствие небольшого количества действующих элементов. Однако, возможно, придется пересматривать и совершенствовать методы отбора персонала, систему премирования, мотивации.

Сложная и нестабильная среда. Это наименее благоприятное состояние внешней среды для деятельности службы персонала. Оно делает процесс кадрового планирования чрезвычайно трудным. Прогнозировать кадровые изменения сложно из-за высокого уровня комплексности проблем, затруднений со сбором информации и невозможности основываться на прошлых тенденциях. Управление персоналом, его планирование чрезвычайно осложнено из-за циклических изменений потребности в персонале из-за нестабильности рынка. Оценить информацию очень трудно вследствие большого количества включенных переменных. Вероятно, придется более широко использовать услуги кадровых агентств⁸.

 

3. Методы стратегического анализа внешней среды.

Разработка стратегии  логически начинается с внешнего анализа, анализа факторов, которые находятся вне сферы постоянного контроля руководства предприятия и которые могут повлиять на его стратегию.

Основное предназначение внешнего анализа — определить и понять возможности и угрозы, которые могут возникнуть для предприятия в настоящем и будущем, а также определить стратегические альтернативы. Внешний анализ является частью так называемого SWOT-анализа (SWOT — по начальным буквам английских слов strengths (сильные стороны),weaknesses (слабые стороны), opportunities (возможности), threats (угрозы)). Вторая часть SWOT-анализа, связанная с выявлением сильных и слабых сторон предприятия.

Возможности— это положительные тенденции и явления внешней среды, которые могут привести к увеличению объема продаж и прибыли.

Это, например, снижение налогов  или возможности использования  векселей для ускорения оборота  средств, уменьшения неплатежей, рост доходов населения и предприятий, ослабление позиций конкурентов, развитие интеграции, снижение или, наоборот, повышение  таможенных барьеров и т. д. Задача анализа  заключается в том, чтобы выделить реальные возможности, на основе которых  можно обеспечить конкурентное преимущество предприятия.

Угрозы — это отрицательные тенденции и явления, которые могут

привести при  отсутствии соответствующей реакции  предприятия к значительному  уменьшению объема продаж и прибыли.

Угрозы проявляются:

• снижение покупательной способности населения и предприятий
• в наличии более дешевых технологий конкурентов;
• во внедрении конкурентами производства и реализации лучших продуктов;
• в конкуренции со стороны иностранных организаций;
• в новых правилах, наносящих ущерб больше, чем другим;
• в повышении процентных ставок; в возможном поглощении;
• в демографических изменениях; в переменах курса иностранных валют;
• в политических событиях в стране и т. д.

Анализ силы и слабости организации дает возможность установить связь одной стороны между  потенциалом и проблемами организации, а с другой – между ее сильными и слабыми сторонами, что позволяет  определить варианты успешного существования  и оценить перспективы развития организации.

Таким образом, весь мир как  бы делится на две части: организацию  как таковую и все остальное (внешнюю среду), а содержание каждой из частей – на благоприятные и  неблагоприятные составляющие.

Матрица анализа параметров организации приведена на рис. 1.1. В месте пересечения столбцов и строк получаем следующие оценки состояния организации:

• ближняя внешняя среда  – возможности и угрозы;

• дальняя внешняя среда  – возможности и угрозы;

• анализ менеджмента –  сильные и слабые стороны организации;

• анализ процесса трансформации  ресурсов в продукцию и услуги – сильные и слабые стороны  организации.

Рис. 1.1. Матрица анализа  параметров организации: а, б, в, г – составляющие указанных подсистем анализа

Конфигурация матрицы  решений такова. Если составить матрицу, в столбцах которой разместить характеристики внешней среды (возможности и угрозы), а по строкам – сильны и слабые стороны, то в местах пересечения строк и столбцов появляется возможность фиксировать решения, направленные на устранение проблем: применение силы на устранение внешних угроз; использование возможностей внешней среды для укрепления слабых сторон организации; использование уникального сочетания внешних возможностей и сильных сторон; осознание опасности воздействия на организацию внешних угроз при ее слабых сторонах. Макет матрицы приведен в табл. 1.1, в табл. 1.2 представлен в заполненном виде один из ее квадрантов.

 

Таблица 1.1 Макет матрицы решений как результат SWOT-анализа

 

 

Особенностью составленной матрицы является то, что наиболее значимые решения содержатся в местах пересечения наиболее значимых строк и столбцов.

 

 

 

 

 

 

 

Таблица 1.2Матрица решений как результат SWOT-анализа

 

На первое место необходимо поставить решения из квадратов 1×1, т. е. полученные при пересечении  наиболее важных характеристик внешней  среды (возможности, угрозы) и внутренней среды (слабые и сильные стороны). Эти квадраты следует брать за основу: в них находятся основные политики (функциональные стратегии) организации, а также наиболее значимые программы и проекты.

На второе место необходимо поставить решения квадратов 1.2 и 2.1, на третье – 2.2, на четвертое – 1.3 и 3.1, на пятое – 2.3 и 3.2, на шестое – 3.3. Решения этих квадратов матрицы  следует проверить на согласованность (непротиворечивость).

Составленная таким образом  матрица решений (в нашем случае их получится 36 = (3 + 3) × (3 + 3)) позволяет  построить систему действий, включающую как стратегические направления  развития организации, так и наиболее значимые программы и проекты, а также отдельные крупные мероприятия.⁹

Поскольку число возможных  факторов макросреды достаточно велико, то, чтобы не увязнуть в анализе, рекомендуется ограничиться теми сферами, которые оказывают существенное влияние на деятельность предприятия. Считается, что полезно рассмотреть четыре узловых направления, анализ которых получил название PEST-анализ ( PEST — по первым буквам английских слов political-legal (политико-правовые), economic (экономические), sociocultural (социокультурные), technological forces (технологические факторы)): (рис. 2.2, табл. 3.1). Хотя, безусловно, на деятельность предприятия могут оказывать влияние и другие специфические факторы макросреды. Так, природная среда воздействует на деятельность сельскохозяйственных предприятий, на предприятия строительной индустрии.

• Политическая составляющая предполагает изучение избирательных процессов, административных, регулирующих и правовых институтов, принимающих и реализующих законы, нормативные акты и правила в обществе. Особенность российской модели экономики состоит в значительном влиянии этой составляющей практически на все отрасли.
• Экономическая среда отражает сущность и направленность экономики, в которой действует организация, ее изучение предполагает оценку экономических условий, в которых существуют все отрасли. Экономическая активность отражается в уровнях и типах выпуска, потребления и накопления, инвестиций и производительности.
• Социальный компонент включает демографические и социальные аспекты и стиль жизни. Анализ этого сегмента учитывает изменения в структуре и мобильности населения, социальных ценностях.
• Технологический компонент связан с уровнем и направленностью технологического прогресса, общим состоянием научной деятельности и достижениями фундаментальной науки.