Методы и технологии стратегического анализа внешней среды организации: проблемы применения

 

Таблица 3.1. Области и ключевые показатели анализа макросреды

 

Компоненты макросреды	Области анализа	Элементы анализа
Политическая	Формальная система	Избирательный процесс; институты исполнительной, законодательной и судебной власти
	Неформальная система	Организации, не входящие в  состав властных органов, проявляющие  политическую активность, группы местных  сообществ и средства массовой информации
Экономическая	Структурные переменные	Изменения в секторах экономики  и активность или ее затухание  в различных отраслях, относительные  уровни импорта и экспорта в процентных долях от валового национального продукта
	Изменение  циклического характера	Подъемы и спады общего уровня экономической активности, изменения ВНП, процентных ставок, инфляции, потребительских цен, жилищного строительства и промышленных инвестиций
Социальная	Демографические тенденции	Динамика численности, возрастная структура, этническая структура, уровень дохода отдельных социальных и возрастных групп
	Стиль жизни	Состав и размер семьи, типы работ, ожидания в отношении работы, способы отдыха, тип и уровень образования
	Социальная культура	Политические ценности: отношение к основным политическим и социальным проблемам: поддержка военных действий или сохранение окружающей среды Социальные ценности: отношение к работе, отдыху, участию в деятельности, отдельных организаций, готовность терпимо относиться к социальным привычкам (например, курению). Готовность принять новые технологии
Технологическая	Исследования	Состояние фундаментальных  или базовых исследований
	Разработки	Преобразование знаний в  прототипную форму
	Операции	Распространение знаний и  их доступность

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 1.2. Основные направления анализа факторов макросреды

 

Области ПЭСТ-анализа взаимосвязаны, что предполагает не изолированное, а совместное рассмотрение составляющих макроокружения. Например, такое социальное явление, как ориентация на здоровый образ жизни, привело к бурному развитию производства спортивных товаров, средств для похудения, открытию фитнес-центров, интенсификации исследований в области витаминов и пищевых добавок, что, в свою очередь, потребовало разработки мер, направленных на обеспечение контроля за их обращением, и принятия соответствующих правовых норм. Таким образом, изменение в одном компоненте влечет изменения в других составляющих среды.¹⁰

Большое число заинтересованных в деятельности предприятия групп создает сложности в управлении, связанные с тем, что каждая группа использует собственные критерии оценки функционирования предприятия, оценивает деятельность управляющих с точки зрения своих интересов (табл. 1.3.). В той степени, в которой заинтересованная группа не удовлетворена результатами работы предприятия, она будет оказывать давление на него с целью изменения ситуации. С этим, собственно, и сталкиваются многие российские предприятия.

Противоречивость интересов  различных групп необходимо учитывать при принятии любого стратегического решения. Интересы какой группы имеют приоритет? Результаты представительного исследования мнений управляющих западных компаний, которым предлагалось оценить важность каждой заинтересованной группы по семизначной шкале, показывают, что приоритет имеют покупатели (6,4 балла), работники (6,01) и владельцы крупных пакетов акций(5,3).

Таблица 1.3. Критерии оценки деятельности предприятий со стороны заинтересованных групп

Заинтересованные группы	Критерии оценки
Покупатели	Соотношение потребительских  свойств и цены товара, доступность товара, сервис
Акционеры	Рыночная стоимость ценных бумаг, дивиденды, предприятием, влияние на управление
Правительственные органы	Исполнение законов, уплата налогов, поддержка правительственных программ
Профсоюзы	Уровень заработной платы, стабильность занятости, условия труда и возможности профессионального роста
Кредиторы	Надежность, выполнение условий  контрактов
Поставщики	Скорость (своевременность) исполнения платежей, стабильность заказов
Конкуренты	Скорость проникновения  на отраслевые рынки, инновации, конкурентные преимущества
Общественность	Вклад в развитие общества через уплату налогов, благотворительность, создание рабочих мест, минимум негативного воздействия на природную среду

 

В российских условиях можно  предположить, что приоритет пока имеют руководители предприятий, а также владельцы контрольных пакетов акций. Несовпадение их интересов приводит к конфликтам, которые периодически обсуждаются в средствах массовой информации. Остальные группы заинтересованных лиц пока не имеют столь сильного влияния на принятие управленческих решений, как в западных фирмах. Однако для управления важно понимать, что при таком широком спектре интересов различных групп любое решение может вызвать неприятие или даже давление на компанию со стороны той или иной группы (групп). Скажем, принятие новой редакции Закона РФ «О несостоятельности (банкротстве) предприятий » от 19 ноября 1992 г. усиливает возможности кредиторов в оказании давления ни своих партнеров.

Для обобщения результатов  работы по анализу стратегических факторов внешней среды западные специалисты предлагают использовать специальную форму «Резюме анализа внешних стратегических факторов» (External Strategic Factors Analysis Summary — EFAS)

 

 

 

Таблица 1.4. Форма EFAS (на примере корпорации Maytag)

Внешние стратегические факторы	Вес	Оценка	Взвешенная оценка	Комментарии
Возможности
Экономическая интеграция Европы	0,20	4	0,80
Благоприятная демографическая ситуация	0,10	5	0,50
Экономическое развитие Азии	0,05	1	0,05
Восточноевропейские рынки	0,05	2	0,10
Развитие сети суперсторов4	0,10	2	0,20
Угрозы
Усиление государственного регулирования	0,10	4	0,40
Конкуренция на внутреннем рынке	0,10	4	0,40
Сильная глобальная позиция фирмы Electrolux	0,15	3	0,45
Новая технология фирмы Fuzzy	0,05	1	0,05
Предполагаемый спад	0,10	2	0,20
Суммарная оценка	1,00		3,15

 

Данная форма представляет собой метод анализа готовности предприятия реагировать на стратегические факторы внешней среды с учетом предполагаемой значимости этих факторов для будущего предприятия.

Выделяют следующие этапы  заполнения указанной формы:

1. В первой колонке  указываются 5—10 возможностей и  такое же число угроз.

2. Каждому фактору приписывается  весовое значение от единицы (важнейший) до нуля (незначимый) на основе оценки вероятного воздействия данного фактора на стратегическую позицию предприятия. Сумма весов должна быть равна единице, что может быть обеспечено нормированием.

3. Затем дается оценка  каждого фактора по 5-балльной  шкале:

«пять» — выдающийся, «четыре» — выше среднего, «три»  — средний,

«два» — ниже среднего, «единица»  — незначимый.

Оценки основаны на специфической реакции предприятия на этот фактор.

4. Определяются взвешенные  оценки каждого фактора путем  умножения его веса на оценку, и подсчитывается суммарная взвешенная оценка для данного предприятия. Суммарная оценка (с той же градацией, как оценка каждого фактора) указывает на степень реакции предприятия на текущие и прогнозируемые факторы внешней среды. В данном случае оценка 3,15 показывает, что реакция предприятия находится на среднем уровне.¹¹

Менеджеры, разрабатывающие  и реализующие стратегию, помимо анализа макросреды, должны проанализировать непосредственное окружение, тех участников рынка, которые оказывают влияние на потенциальную прибыльность бизнеса. В ходе данного этапа анализа компании необходимо получить ответы на ряд вопросов:

1. Каковы основные экономические,  технические и материальные характеристики отрасли, в которой оперирует компания?

2. В чем состоят современные  тенденции развития экономических  и технических характеристик?

3. В чем состоят основные  характеристики конкуренции внутри  отрасли и между смежными сферами  бизнеса?

4. Что требуется для  успешной деятельности в отрасли,  в которой работает данное предприятие?

Ответы на эти вопросы  позволяют очертить спектр доступных  для компании стратегий при данном состоянии отрасли и ее изменении под воздействием движущих сил.

Одной из наиболее популярных моделей для проведения отраслевого анализа является модель пяти сил конкуренции М. Портера. Данная модель базируется на предположении, что отраслевая среда бизнеса в значительной степени предопределяет экономические показатели, например, производители косметики в среднем получают большую прибыль на вложенный капитал, чем производители резины и изделий из нее. Ценность модели М. Портера заключается в том, что он рассматривал конкуренцию в отрасли как результат взаимодействия пяти групп факторов (рис. 1.3.).

Рис. 1. 3. Модель пяти сил конкуренции

Из «пяти сил», действующих  в отрасли, наиболее очевидной является интенсивность конкуренции. Она определяет, каким образом созданная в отрасли ценность распределяется между конкурентами. Однако не следует забывать, что модель «пяти сил» исходит из предположения, что конкуренция – важный фактор, но все-таки только одна из сил, определяющих привлекательность отрасли.

Факторы, влияющие на степень  конкуренции в отрасли, могут  быть самыми разнообразными. По мнению М. Портера, наиболее существенными являются:

• число и равенство фирм. Так, чем концентрированнее отрасль, тем вероятнее, что конкуренты понимают свою взаимосвязанность, и поэтому в определенной степени ограничивают свое соперничество. И наоборот, если в отрасли множество участников, каждый из них начинает думать, что его влияние на других пройдет незамеченным. Стремление повысить свою рыночную долю станет сильнее, и, как результат, станут более частыми нарушения устойчивости рынка. По тем же причинам наличие доминирующего конкурента (вместо нескольких примерно равных по силам) также может ослабить соперничество. В этом случае доминирующий участник обладает большими возможностями устанавливать в отрасли цены и влиять на других участников, пытающихся от них отклониться. Примером подобной отрасли может явиться производство алюминия;

• медленный рост отрасли. Невысокие темпы роста заставляют бороться за рыночную долю те фирмы, которые хотят расширить свою деятельность. Если же отрасль растет быстрыми темпами, то фирма может увеличивать объемы продаж просто за счет того, что будет развиваться вместе с отраслью;

• высокие постоянные затраты и значительные свободные мощности, стимулирующие компании к увеличению объемов производства, особенно в условиях ценовой конкуренции;

• отсутствие различий между продукцией различных фирм и затрат на переключение при переходе к продукции конкурента. Затраты на переключение представляют собой единовременные расходы покупателей, связанные с заменой поставщиков. Такие издержки могут включать расходы на переподготовку персонала, проверку нового оборудования, техническое обслуживание, новый дизайн. В случае стандартной продукции и низких затрат на переключение выбор потребителя зависит в основном от цены и обслуживания, так как покупатели не отдают предпочтения конкретному продавцу;

• высокая стратегическая значимость. Конкуренция в отрасли обостряется, если фирмы отрасли фокусируются только на данном виде бизнеса как на ключевом и, следовательно, стремятся к достижению успеха в нем;

• высокие выходные барьеры, заставляющие фирмы оставаться в этой отрасли даже при нулевой или отрицательной рентабельности инвестиций. К важнейшим источникам существования выходных барьеров относятся:

• специализация активов: в случае высокой специализации активов для ведения конкретного бизнеса их ликвидная стоимость низка, а затраты при переключении на другой вид деятельности высоки;
• постоянные издержки по выходу, такие как трудовые соглашения, переселение и т. д.;
• стратегические связи и эмоциональные барьеры, проявляющиеся в нежелании менеджеров или владельцев принять экономически обусловленное решение по выходу из отрасли;
• правительственные или социальные препятствия.