Методы и технологии стратегического анализа внешней среды организации: проблемы применения

На среднюю рентабельность в отрасли могут влиять не только действующие, но и потенциальные  конкуренты. Угроза появления новых конкурентов зависит от наличия входных барьеров и реакции существующих конкурентов. Входные барьеры возникают в случаях, когда новым участникам трудно (или практически невозможно) создать позиции, уже имеющиеся у действующих на рынке компаний. Основными источниками существования барьеров для вхождения новых конкурентов являются:

• экономия на масштабах производства, которая означает сокращение издержек производства единицы продукции или услуг по мере роста объемов производства в единицу времени;

• потребность в капитале, которая затрудняет начало дела в тех случаях, когда для ведения конкурентной борьбы необходимы крупные средства, особенно в неисследованных областях. Капитал может быть необходим не только для производства, но и для расширения кредитов потребителям, наращивания активов и покрытия начальных расходов;

• дифференцированная продукция и прочные бренды действующих компаний. Приверженность потребителей существующим торговым маркам может сделать потенциально экономически невыгодной маркетинговую кампанию для предложения на рынке продуктов новых участников. Для создания высокой репутации качества продукции требуются большие затраты и длительное время;

• высокие затраты на переключение;

• недоступность каналов распределения. Данный входной барьер возникает из-за необходимости обеспечить распределение своей продукции новым участникам рынка. Для этого они прибегают к снижению цен, рекламе и т. п. вещам, уменьшающим прибыль, предпринимаемым для того, чтобы убедить оптовиков принять продукцию. Нехватка каналов распределения является труднопреодолимым препятствием, существующие компании занимают каналы распределения, используя долгосрочные связи, высокое качество обслуживания или то, что этот канал прочно ассоциируется с конкретным производителем. Это может заставить новых конкурентов создавать собственные распределительные каналы.

У уже существующих фирм есть преимущества по затратам, не доступные  входящим в отрасль фирмам, независимо от их размера, к ним можно отнести:

• обладание технологиями, ноу-хау или конструкторскими разработками, защищенными патентами;

• более благоприятное положение по отношению к источникам сырья и потребителям;

• правительственные субсидии, которые могут дать преимущества существующим фирмам на длительное время;

• выгоды от обучения: в некоторых областях деятельности наблюдается тенденция к снижению затрат на единицу продукции по мере накопления опыта в ее производстве.

Последним источником существования  входных барьеров является правительственная политика. Правительство может ограничить или даже сделать полностью невозможным вхождение в отрасль с помощью таких рычагов, как выдача лицензий на занятие определенными видами деятельности и определение лимитов на добычу полезных ископаемых. Кроме того, органы власти должны контролировать загрязнение среды и безопасность продукции; введение такого контроля приводит к увеличению потребности в капитале для вхождения в отрасль.

Угроза товаров-заменителей рентабельности отрасли зависит от относительного соотношения между ценой и функциональными показателями товаров или услуг, которые потребители могут выбирать, чтобы удовлетворить одну и ту же базовую потребность. Например, производители пива могут использовать в качестве тары стеклянные бутылки или алюминиевые банки. Соответственно, производителям стеклотары необходимо учитывать, как изменятся спрос на их продукцию и цены на нее под воздействием производителей алюминия.

Любой анализ угрозы товара-заменителя должен проводиться широко и учитывать  все продукты, выполняющие аналогичные  функции для потребителей, а не ограничиваться сравнением лишь между физически однородными продуктами. В связи с этим заменителями для фармацевтической продукции, если их рассматривать широко, могут стать средства профилактики и госпитализация людей.

Четвертой силой, влияющей на прибыльность отрасли, является рыночная власть потребителей. Группа потребителей обладает большей властью, если существуют следующие условия:

• группа потребителей покупает большие объемы относительно общего объема продаж фирмы. Крупная торговая сеть может добиться существенных скидок у поставщиков, на которые одиночный магазин рассчитывать не может. Большая зависимость от данной группы потребителей делает поставщиков заинтересованными в сотрудничестве с ней;

• продукция, которую покупает группа потребителей, представляет

значительную  часть ее затрат. В этом случае потребители большое внимание уделяют ценам и чувствительны к их колебаниям. Хлебокомбинаты болезненнее отреагируют на рост цен на муку, чем предприятия общественного питания;

• покупаемая продукция стандартна или не дифференцирована, покупатели уверены, что всегда могут найти другого поставщика, что заставляет компании соревноваться между собой;

• затраты на переключения у покупателей невелики;

• прибыли покупателей невелики, в этом случае создается стимул к

покупкам по низким ценам. Покупатели с высоким уровнем  прибыли менее чувствительны  к цене (конечно, если удельный вес данной статьи расходов незначителен);

• покупатели могут производить данный продукт самостоятельно;

• продукция отрасли не оказывает сильного влияния на качество

продукции покупателя, что  приводит к увеличению чувствительности потребителя к цене;

• потребитель обладает полной информацией о спросе, реальных рыночных ценах и даже затратах производителя, это позволяет ему заключать более выгодные сделки.

Рыночная мощь поставщиков – пятая сила в отрасли, является зеркальным отражением покупательской рыночной мощи. Она зависит от ряда факторов:

• отрасль-поставщик более концентрирована в сравнении с отраслью-потребителем, что позволяет оказывать большое влияние на цену, качество и условия сделки;

• нет необходимости конкурировать с заменителями продукции, продаваемой отрасли;

• отрасль не является важным потребителем группы поставщиков;

• продукция поставщиков является важным входным ресурсом для покупателя, сила поставщика увеличивается особенно в тех случаях, когда нет возможности сделать запас продукции;

• продукция поставщиков дифференцирована, и высоки затраты на переключение, следовательно, у фирм отрасли уменьшается возможность выбора поставщика;

• группа поставщиков может проникнуть в отрасль посредством вертикальной интеграции.

Несмотря на огромную ценность модели пяти сил как инструмента, способствующего пониманию конкурентной среды, в последние годы она подвергалась серьезной критике, ее основное направление связано с тем, что доходность отрасли имеет меньшее значение для потенциальной доходности отдельных компаний, чем ресурсное преимущество и преимущество в навыках. Развитие среды вызвало необходимость учета как других факторов, влияющих на интенсивность каждой из пяти конкурентных сил, так и включения в модель новых типов участников.

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2. Проблемы применения методов и технологий стратегического  анализа внешней среды организации.

2.1.Типичные ошибки  применения SWOT-анализа

В журнале "Управление компанией"  достаточно регулярно рассматриваются  вопросы разработки стратегий конкретных предприятий, где SWOT-анализ является обязательным этапом такой работы

Так, в одной из статей в УК, посвященной  разработке стратегии российского  ОАО, автор перечисляет возможности, открывающиеся перед этим предприятием.

Возможности:

• Выход на новые рынки или сегменты рынка.
• Расширение производственной линии.
• Вертикальная интеграция.

В данном случае более правильным будет рассмотрение возможностей, которые открываются не только перед конкретным предприятием, но и перед его конкурентами на соответствующем рынке, где работает или собирается работать компания. Эти возможности позволяют разработать программу соответствующих действий - стратегию фирмы.

В данном же примере при описании "возможностей", открывающихся  перед ОАО, автор перечисляет  уже готовые конкретные действия, которые данное предприятие может  осуществить. С точки зрения значения слова "возможность", кажется, что все вроде бы правильно, однако это приводит к тому, что, когда автор пытается привести в соответствие сильные (СИ) и слабые (СЛ) стороны компании с представленными им "возможностями" (В), ничего нового в результате не появляется - перечень стратегических действий фирмы в поле "СИВ" и поле "СЛВ" просто повторяет перечень "возможностей".

 

 

 

Таблица 2.1. Соотношение  сильных и слабых сторон организаций.

ПОЛЕ "СИВ"	ПОЛЕ "СЛВ"
Выход на новые рынки	Расширение производственной линии
Расширение производства	Вертикальная интеграция
Вертикальная интеграция	Выход на новые рынки

Фактически, при такой формулировке возможностей в виде готовых стратегий  поля "СИВ" и "СЛВ" становятся лишними.

На самом деле, задача технического применения модели SWOT-анализа достаточно простая. Автору следовало бы всего  лишь так переформулировать перечень возможностей, чтобы на рынке их могли одновременно использовать и  конкуренты:

Возможности:

• Наличие неохваченных фирмами перспективных рынков или новых сегментов рынка.
• Наличие на рынке поставщиков современного высокопроизводительного оборудования.
• Наличие существующих дилерских сетей и/или поставщиков сырья.

В таком случае вариантов стратегических действий, полученных комбинированием  сил, и слабостей рассматриваемой  компании было бы несколько больше и, главное, они так буквально  не совпадали бы с перечнем "возможностей".

Пример: "наличие существующих дилерских  сетей и/или поставщиков сырья" может быть использовано (при наличии  соответствующих сильных сторон компании) как в стратегии вертикальной интеграции в форме приобретения поставщиков, сетей распределения, так и в случае, если у фирмы  имеется положительный опыт переговорного  процесса (другая сильная сторона - коммуникативный опыт), для установления более тесных взаимоотношений с такими поставщиками исходного сырья или дилерами (стратегия модного аутсорсинга) и т.п.

Зададимся вопросом, а как технически нужно применять процедуру SWOT-анализа? Вариантов здесь может быть много. Рассмотрим, что предлагают на этот счет различные авторы.

В известном американском учебнике М. Мескона и др. ("Основы менеджмента". 1988 г.) SWOT-анализ в виде матрицы еще не представлен, однако авторы предлагают конкретный алгоритм действий: во-первых, необходимо определить, обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, и, во-вторых, выявить слабые стороны фирмы, которые могут усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями.

Представляет интерес разработка уважаемых в России авторов известного учебника "Менеджмент" Виханского О. С. и Наумова А. И., в котором подробно описана технология применения SWOT-анализа, где предлагается длинная процедура:

• составления списка сильных и слабых сторон;
• составления списка опасностей и возможностей;
• установления связи между различными элементами списков;
• позиционирования вариантов, составления профилей и т.д.

При консультировании предприятий  мы обычно ограничиваемся списками сильных  и слабых сторон фирмы, "длиной в 36 пунктов", примерно такого же количественного  размера формируется и банк опасностей и возможностей на рынке. Представьте  себе, сколько можно составить  комбинаций (вариантов стратегических действий), если следовать представленному  выше алгоритму.

Желающие получить еще более  подробные инструкции применения матрицы SWOT могут обратиться к ресурсам Интернета, где предлагаются такие солидные рекомендации, как "выведение в  промежуточный отчет нераспределенных позиций угроз внешней среды  для их нейтрализации с целью выбора каких-то стратегий для минимизации рисков" или же, если ничего такого не получается, предложено "полагать, что эти (нераспределенные) факторы нейтральны в отношении компании и в матрицу SWOT-анализа включены ошибочно".

Приведем в связи с этим высказывание К. Боумэна: "К сожалению, SWOT-анализ в неумелых руках приводил к составлению длинного списка рекомендаций, и чем длиннее был этот список, тем туманнее была возникающая стратегическая картина".

Можно сделать следующие выводы из выше сказанного:

• Не следует буквально следовать рекомендациям авторов стратегических моделей, чтобы не прогореть. Помните, что предложенные вами модели придумали обычные люди, поэтому не ограничивайтесь прочитанным - смелее развивайте изученное, опираясь на свой практический опыт и здравый смысл.
• В то же время для повышения эффективности использования таких инструментов, как SWOT-анализ, следует аккуратнее вникать в суть предлагаемых этими авторами технологических рекомендаций, пытаясь глубже осмыслить, что стоит за этими рекомендациями.
• Отдавая дань такому инструменту, как SWOT-анализ, следует иметь в виду, что аналитическая работа требует много сил и времени, в результате чего этих ограниченных ресурсов может не хватить на главное, без чего не могут родиться смелые варианты стратегических действий, - на вашу свободную фантазию.