Методы оценки управленческого труда и использование их результатов при ротации кадров

     Кроме установления качественных критериев, позволяющих дать объективную и достаточно полную характеристику деятельности управленческих работников, также очень важно оценить их количественно. Эти методы не только достаточно просты, но и удобны в применении. 

2. Количественные методы оценки управленческого труда

 

     При проведении оценки управленческого  труда  на практике многие предприятия используют количественные методы.

     К количественным методам относят все методы с числовой оценкой уровня качеств работника. Среди них наиболее  эффективными и достаточно распространенными считаются метод графической шкалы и балльный метод.

     Балльный метод представляет собой набор определённых критериев, характеризующих оцениваемого кандидата, которые выстраиваются в определённом порядке в соответствии с применяемой в конкретных случаях балльной шкалой. Количество выбранных критериев определяется с учётом специфики производства и условий работы [1, с.127].

     В качестве критериев оценки, например, могут быть использованы:

     1. Способность организовывать и  планировать труд.

     2. Профессиональная компетентность.

     3. Сознание ответственности за выполняемую работу.

     4. Контактность и коммуникабельность.

     5. Способность к нововведениям.

     6. Трудолюбие и работоспособность. 

     По  каждому из этих критериев на основе изучения деятельности кандидатов на должность дается соответствующая оценка по избранной шкале, например пятибалльной:

     5 - отлично

     4 - хорошо

     3 - удовлетворительно

     2 - неудовлетворительно

     1 - плохо

     Оценки  по критериям обычно располагают по нарастающему количественному значению. Так при оценке по критерию "способность организовывать и планировать труд" балы распределяются следующим образом:

     "1" - явно неорганизованный работник  и руководитель;

     "2" - не умеет организовывать и  планировать свой труд и труд  подчиненных;

     "3" - умеет организовать трудовой  процесс, но не всегда удачно  планирует работу;

     "4" - умеет хорошо организовывать  и планировать свой труд и  труд подчиненных;

     "5" - умеет создавать и поддерживать четкий порядок в работе на основе эффективного планирования.

     Для определения общей оценки деловых  и организаторских качеств кандидата  на управленческую должность составляется специальный оценочный лист. Естественно, чем выше общая оценка по каждой группе качеств, тем более достоин кандидат занять должность в аппарате управления. Максимально возможная оценка - 5, а самая низкая - 1.

     Метод графической шкалы является очень  простым и популярным методом. Часто  используется на предприятиях при проведении аттестации персонала. Типичная графическая  шкала оценки представлена в прил. А.

     Данный  метод также основывается на выборе определённых критериев. Каждому критерию соответствует уровень исполнения обязанностей (от неудовлетворительного до отличного). Рейтинг сотрудника по конкретному критерию выражается в определенных численных значениях, указанных в шкале оценки, которые затем суммируются и определяют уровень выполнения профессиональной работы [3, с.42].

     Количественные  методы не только достаточно просты, но и носят открытый характер, так как позволяют каждому самостоятельно посчитать по достаточно строгой методике "свои коэффициенты" или "баллы", оценить результативность своего труда. 

3. Качественные  методы оценки управленческого  труда

 

     К группе качественных методов относятся методы черт, методы оценки по результатам деятельности,  метод определения стиля руководства, биографические описания, оценки на основе обсуждения и т.д.

     Широко  распространена практика оценки руководителей  по результатам деятельности возглавляемых  ими коллективов. При этом используются главным образом производственные и экономические показатели, относящиеся, например, к качеству, объему, срокам получения производимых продуктов (услуг) [2, с.80]. Прибыль является наиболее показательным и универсальным критерием работы любого управленца, особенно в странах с рыночной экономикой. Однако его использование предполагает анализ и учет ряда других показателей, поскольку высокие результаты по прибыли могут скрывать серьезные недостатки управления (например, расстройство системы обеспечения необходимыми ресурсами), слишком позднее выявление которых нежелательно. Причем, чем более высокий пост занимает оцениваемый руководитель, тем выше значение прибыли как критерия оценки его деятельности. Наряду с прибылью применяются и сложные системы показателей, учитывающие использование основных и оборотных средств, эффективность капиталовложений, экономию прямых и косвенных затрат в издержках производства и обращения и т. д.

     Руководители  оцениваются также по результатам  внедрения и использования новой  техники и технологии, темпам освоения новой продукции. В основе такого способа оценки - признание влияния  руководителя на формирование итоговых показателей деятельности коллектива. Анализируемые параметры свидетельствуют о том, насколько хорошо и с какими издержками руководитель выполняет свою конечную задачу, то есть эффективно достигает цели совместной деятельности, получает определенные результаты [7, с.94].

     Одним из эффективных  качественных методов оценки также является метод оценки основанный на стиле руководства. Анализ качества выполнения работы предполагает также определение стиля руководства. Руководитель создает ценности не напрямую, а посредством других людей, регулируя их поведение и модифицируя его в необходимом для реализации общих целей направлении. Средством решения всех задач в коллективе для него выступает целенаправленное и систематическое воздействие на людей в процессе совместного труда.

     Главными  в деятельности руководителя являются личностная позиция, стиль делового общения, выбранный способ взаимодействия с подчиненными. И если анализ управленческих функций позволяет раскрыть содержание выполняемой руководителем работы, круг решаемых задач, то определение стиля руководства раскрывает систему ответственности, вносимую руководителем в процесс работы и выступающую в качестве важного средства его влияния на других людей.

     При таком подходе предмет оценки - это характер взаимоотношений руководителя с подчиненными. Главной особенностью является возможность раскрыть личностные особенности поведения руководителя в системе отношений "руководства- подчинения". Способ воздействия на людей имеет принципиальное значение для успешной работы руководителя, обеспечения эффективной совместной деятельности, поэтому оценка применяемых средств руководства является важным аспектом анализа качества управленческого труда. 

     2.РОТАЦИЯ КАДРОВ КАК ЭЛЕМЕНТ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ 

     2.1. Сущность, виды и особенности ротации 

     Ротация кадров представляет собой, как правило, плановый процесс перемещения работников в структуре предприятия как  в рамках одной профессии (должности), так и в группе смежных профессий (должностей). Различают ротацию  горизонтальную и вертикальную.

     Горизонтальное  перемещение работника предполагает перевод рабочего или служащего с одного участка производства на другой без изменения квалификационного разряда или должности, но с увеличением заработной платы.

     Вертикальный  профессионально-квалификационный рост предусматривает поэтапное продвижение  работника по служебной лестнице с соответствующими изменениями  должностей (разрядов) и заработной платы.

     И вертикальная, и горизонтальная ротация, как правило, сопровождается различными формами специальной подготовки и переподготовки кадров.

     Как и у любого процесса у процесса ротации есть сильные и слабые черты.

Среди положительных сторон ротации можно выделить следующие [11,с.302]:

1. снижение текучести кадров;
2. высокий показатель числа рационализаторских предложений со стороны работников;
3. большая преданность организации и, как следствие этого, снижение утечки информации, являющейся коммерческой и иной тайной;
4. снижение уровня стрессов, вызываемых монотонностью работы;
5. ротация позволяет работникам, не увеличивая числа должностей, сменить обстановку, включиться в процесс развития ввиду необходимости адаптации к новым условиям;
6. взаимозаменяемость работников в случае болезней, отпусков и других ситуаций нестабильности;
7. устраняется чувство несправедливости, вызываемое тем, что одни люди должны выполнять более трудную работу, другие — более легкую;
8. повышение мотивации, степени удовлетворенности трудом;
9. ротация способствует укреплению и улучшению взаимоотношений между сотрудниками, что способствует дальнейшему развитию взаимопомощи. 
10. передача опытными рабочими (специалистами) и руководителями своего опыта и знаний более молодому поколению работников способствует быстрому распространению рациональных приемов труда в организациях;
11. ротация является хорошим методом обучения сотрудников без отрыва от производства и др.

К слабым сторонам относятся:

1. падение производительности ввиду длительности периода адаптации людей к новым должностям;
2. необходимы значительные средства для обучения перемещаемых людей, а также реализации самой системы перемещений;
3. при неправильном перемещении могут возникнуть конфликты;
4. никто не будет знать одну свою область так досконально, как при ситуации отсутствия ротаций;
5. при реализации программы перемещений могут возникнуть проблемы, вызванные отказом людей, занимающих «хорошие» должности, перейти на «плохие» и др.

     Для более глубокого уяснения сущности ротации ее необходимо проклассифицировать. Основаниями классификации выступают следующие признаки [10,с.116]:

1. По частоте (скорости) перемещений можно выделить годовую (когда время исчисляется годами), помесячную, ежедневную, ежечасную ротации.
2. В зависимости от траектории движения ротацию делят на:

• кольцевую, когда работник, пройдя ряд должностей за определенный период времени, вновь возвращается на свою должность;
• безвозвратную, когда перемещение происходит без возврата на свою «стартовую» должность;
• рокировку, при которой два работника одного уровня меняются местами.

3. По уровню специализации выделяют ротации:

• по другой специальности;
• по смежной специальности;
• с изменением характера работы, но по той же специальности;
• ротации, когда характер работы особо не изменяется.

4. В зависимости от того, кто является инициатором, ротации могут осуществляться: по инициативе администрации организации; по инициативе работника; по инициативе отдела по управлению персоналом.

     5) По объекту перемещений ротации затрагивают руководителей и специалистов (рабочих).

     6) По масштабу перемещений ротации делятся на:

• внутренние, которые происходят в пределах одного предприятия или его подразделения. Они могут быть  внутрицеховыми, межцеховыми т.д.;
• внешние проводятся между филиалами и подразделениями организации, находящимися в одном регионе;
• межрегиональные представляют собой перемещение со сменой места жительства в другой регион на филиал или структурное подразделение организации. Они применяются крупными корпорациями, имеющими филиалы в разных частях страны.
• международные. Такой вид ротации применяется транснациональными компаниями, когда работники перемещаются в другие государства.

7. В зависимости от того, применяется обучение или нет, ротация бывает с обучением и без него.

8. По ориентации во времени выделяют ротацию плановую и фактическую. Плановая ротация — это та, которая будет осуществлена в будущем на основании специально составленных схем. Фактическая ротация является результатом реализации планов ротации.