Методы оценки управленческого труда и использование их результатов при ротации кадров

2.2. Необходимость применения ротации на предприятии 

     В современной рыночной экономике  все более популярным приемом кадровой политики руководителей и подразделений по управлению персоналом является проведение ротации. Правильно проведённая ротация позволяет раскрыть кадровый потенциал без значительных материальных затрат, предупреждает ошибочные решения, связанные с продвижением работников по службе, предотвращает развитие конфликтов в коллективе. К тому же, этот прием дает возможность проверить действенность избранного пути повышения эффективности производства, методики управления коллективом.

     Перемещать людей необходимо вследствие того, что длительное пребывание в одной должности снижает трудовую мотивацию, сотрудники ограничивают кругозор рамками одного участка, свыкаются с недостатками, перестают обогащать свою деятельность новыми методами и формами. Смена мест дает возможность сравнить ситуации, быстрее адаптироваться к новым условиям. То есть ротация это  возможность карьерного роста в рамках одной организации. Это означает, что работник в ходе своей трудовой деятельности проходит все стадии профессионального развития (обучение, развитие,  различные фазы профессионального роста и т.д.) на одном предприятии.

     Для того, чтобы ротация приносила высокие результаты, она должна быть глубоко продумана. Ее следует рассматривать как составную часть системы развития кадров, в которой перемещения работников носят индивидуальный характер, планируются заблаговременно и способствуют разрешению производственных задач. Очень важно, чтобы работник был уверен в том, что он через определенное время он будет продвинут по служебной лестнице, что администрация активно формирует кадровый резерв для руководящего звена, в котором постоянно происходит обновление. В свою очередь, руководители и кадровые отделы обязаны подготовить кандидата к перспективному должностному перемещению, которое должно пройти с наименьшими затратами и с наибольшей отдачей [5,с.153].

     Поэтому сотрудники руководящего звена обязаны хорошо знать особенности той организации, в которой предполагается осуществить ротацию, ориентироваться в производственных, финансовых, кадровых вопросах данного предприятия. Лишь при таких условиях может быть эффективно произведена кадровая замена, которая приведет к стабилизации коллектива, своевременному выполнению заданий, что в результате позитивно скажется на эффективности производства в целом. Продуманная ротация способна помочь предприятию выжить в экстремальных социально-экономических и политических условиях.

     Практика многих предприятий показывает, что неудачно перемещенные работники часто не видят перспектив в новом коллективе. Проведенная таким образом ротация теряет смысл. Такие явления свидетельствуют о плохой работе с персоналом, об отсутствии планирования карьерного роста сотрудников [3,с.109]. С момента принятия человека на работу и до его увольнения необходимо осуществлять планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение работника по системе должностей. Сотрудник должен видеть не только свои близкие и далекие перспективы, но и условия достижения этих рубежей. Здесь ротация как один из способов карьерного роста может сыграть важную роль.

     Подводя итоги о месте и роли ротации в работе с персоналом, следует подчеркнуть, что любая ротация должна проводиться в соответствии с общим планом кадровой работы и основываться на принципах законности, демократии, социальной справедливости, профессионализма, взаимной открытости, исходить из служебной необходимости, учитывать интересы ведомства и сотрудников. Умело используя ротацию, руководители не только укрепляют кадровую структуру предприятия, но и развивают творческий потенциал коллектива, обеспечивая высокую эффективность труда. 
 

2. ПРИМЕНЕНИЕ  МЕТОДА ГРАФИЧЕСКОЙ ШКАЛЫ ПРИ РОТАЦИИ КАДРОВ В ДСУ -24

     Дорожно-строительное управление № 24, расположенное по адресу г. Лида, ул. 1-я Новопрудская, 40а, на протяжении  полувековой масштабной деятельности в строительной отрасли сохраняет авторитет крупной строительной организации. Предприятие характеризуется высоким уровнем социальных гарантий и является привлекательным работодателем, строго соблюдая трудовое законодательство и гарантируя законность и защиту трудовых прав и интересов, создавая благоприятные условия труда для работников.

     ДСУ № 24 является филиалом республиканского унитарного предприятия " Дорожно-строительный трест № 6 ". Cвою деятельность организация осуществляет по принципу внутрихозяйственного расчёта в соответствии с действующим законодательством.

     Основной  вид экономической деятельности – выполнение комплекса работ  по строительству, реконструкции и  ремонту автомобильных дорог  общего пользования, а также объектов благоустройства

     Штат  предприятия в 2006 году насчитывал 250 человек, из них 22 % составлял инженерно-технический персонал и 88% рабочие. Взаимоотношения администрации и трудового коллектива регулируются коллективным договором, правилами внутреннего распорядка, Трудовым кодексом Республики Беларусь и другим действующим законодательством.

     Организационно  – экономическую структуру предприятия можно представить в виде  рисунка. 

 Организационная  структура ДСУ № 24

     Источник׃ Собственная разработка автора по данным предприятия

      Из данной схемы видно, что руководство  ДСУ № 24  осуществляет начальник  управления, назначаемый на должность  приказом управляющего трестом. Начальник  представляет интересы организации, распоряжается  закреплённым имуществом, заключает  трудовые договоры, утверждает штаты  аппарата управления, издаёт приказы  и даёт указания обязательные для  всех работников ДСУ. Начальнику непосредственно подчиняются заместитель начальника, юридический и кадровый отделы, отдел качества, бухгалтерия. Каждое из данных функциональных подразделений выполняет свои функциональные обязанности.

     В 2006 году текучесть кадров на предприятии составляла 16 %, что обусловливалось отсутствием эффективной системы подготовки, переподготовки и ротации кадров. Показатели  коэффициентов по выбытию, приёму и текучести кадров представлены следующими расчётами:

     1.Коэффициент оборота по приёму = (число принятых /среднесписочная численность работников) * 100%                                      (3.1)

     К.о.п  = (27/ 250) *100 % =10,8 %

     2.Коэффициент  оборота по выбытию = (число  уволенных /среднесписочная численность работников) * 100%                                      (3.2)

     К.о.в = (32/ 250) *100 % = 12,8 %

     3.Коэффициент  текучести = (число уволенных по  причине текучести кадров / среднесписочная численность работников) * 100%                        (3.3)

       К. тек. = (40/250) *100% = 16

     Анализ  деятельности предприятия за 2006 год свидетельствует о том, что, развитие и функционирование предприятия происходило по отлаженной системе. Ротация персонала осуществлялась очень слабо, отсутствовали официальные программы перемещений. Зачастую перемещение специалистов производилось по инициативе самих работников либо по производственной необходимости. Не существовало специально разработанных схем перемещения персонала. В связи с этим достижения работы предприятия были минимальными,

     За  последние три года на предприятии  произошли существенные изменения. Численность персонала в 2009 году составляет 280 человек. В связи с модернизацией и обновлением производственных мощностей, расширением маркетингового отдела и установление программы 1С Бухгалтерия в кадровом составе произошли изменения. Одни отделы расширились, а в других некоторые должности были сокращены.  На предприятии возникла необходимость проводить оценку труда руководителей и рабочих, эффективно проводить ротацию кадров.

       Так при расширении маркетингового отдела на вакантную должность маркетолага претендуют 2 кандидата (менеджер по продажам и бухгалтер)  из кадрового резерва предприятия. Для того, чтобы выбрать наиболее подходящего кандидата, руководству предприятия необходимо использовать метод графической шкалы. Для проведения этого метода в первую очередь необходимо создать специальную комиссию, которая будет оценивать кандидатов по определённым критериям. Каждому из этих критериев будет соответствовать определённый уровень исполнения обязанностей. Предварительные оценочные листы представлены в прил. 2. Рейтинг каждого сотрудника по конкретному критерию будет выражаться в определённых числовых значениях, указанных в шкале оценки. Исходя из  предварительных результатов оценочных листов на должность маркетолога необходимо выбрать менеджера по продажам, поскольку суммарное значение всех  его критериев превысило суммарное количество критериев бухгалтера. Бухгалтера путём проведения ротации   назначить на должность менеджера по продажам.

     Таким образом, грамотное проведение выбранного метода оценки управленческого труда и эффективной системы ротации  руководителей  и рабочих предприятия будет способствовать развитию персонала, повышению эффективности труда, снижению текучести кадров и достижению целей предприятия.  

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 

     Подводя итоги курсовой работы, можно сказать, что применение современных методов объективной оценки труда управленческих работников, и особенно руководителей, в условиях рыночной экономики и демократизации управления приобретает особое значение, поскольку оценка является неотъемлемым и важнейшим элементом в структуре управления трудом управленческого персонала.

    Система оценки результативности труда должна обеспечивать точные и достоверные данные, поэтому её необходимо проводить в несколько этапов

1. Установить стандарты результативности труда по каждому рабочему месту и критерии ее оценки.
2. Выработать политику проведения оценок результативности труда, то есть решить, когда, как часто и кому следует проводить оценку.
3. Обязать определенных лиц производить оценку результативности труда.
4. Включить в обязанности лицам, производящим оценку, собирать данные по результативности труда работников.
5. Обсудить оценку с работником.
6. Принять решение и задокументировать оценку.

     Применение  различных методов оценки управленческого  труда очень важную роль играет при  ротации кадров на предприятии. Умело применяя методы оценки при ротации, руководители не только укрепляют кадровую структуру предприятия, но и развивают творческий потенциал коллектива, обеспечивая высокую эффективность труда.

    В практической части курсовой работы был исследован метод графической шкалы и по его результатам проведена ротация персонала Дорожно-строительного управления № 24.

     На  основе проведенного методы были подведены следующие выводы. На вакантную должность  маркетолога назначен менеджер по продажам, поскольку суммарное значение всех  его критериев превысило суммарное количество критериев бухгалтера. Бухгалтер путём проведения ротации был  назначен на должность менеджера по продажам.

     Применение  данного метода на предприятии  способствует развитию персонала, повышению эффективности труда и достижению целей предприятия . 

     СПИСОК  ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 

1. Базаров, Т.Ю. Методы оценки управленческого персонала государственных и коммерческих структур / Т.Ю. Базаров,  Х.А Беков, Е.А .Аксенова.  - М.: Инфра-М, 2005. - 112 с.
2. Басария, Т.В. Методы оценки управленческого персонала в современной компании / Т.В. Басария.- СПб.: Питер, 2008. – 387с.
3. Веснин, В.Р. Основы менеджмента / В.Р. Веснин. – М.: Институт международного права и экономики им. Грибоедова,   2004. – 180 с.
4. Дырин, С. П. Российская модель управления персоналом в условиях промышленного предприятия / C.П. Дырин. – СПб.: Питер, 2006. – 389с.
5. Егоршин, А.П. Управление персоналом: учеб. пособие /А.П. Егоршин.- Нижний Новгород: НИМБ, 2009. - 183 с.
6. Кибанов, А.Я. Основы управления персоналом: учеб. пособие / А.Я. Кибанов. – М.: ИНФРА – М, 2002. – 304 с.
7. Лукаш, Ю.А. Персонал фирмы: подбор, контроль, оценка, профилактика негатива / Ю.А. Лукаш. - М.: Финпресс, 2007. - 144с.
8. Маслов, Е.В. Управление персоналом предприятия: учеб. пособие / Е.В. Маслов. - М.: Инфра-М, 2006. - 312 с.
9. Федоров, А.У. У каждого своя диагностика / А.У. Фёдоров // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2007. - №5. – С.38.
10. Федорова, Н.В. Управление персоналом организации / Н.В. Фёдоров, О.Ю. Минченкова. - М.:КНОРУС, 2007. - 216с.
11. Шлендер, П.Э. Управление персоналом: учеб. пособие / П.Э. Шлендер. - М.: Юнити-ДАНА. 2008. – 320с.