Методы подготовки и переподготовки кадров

      Естественно, что планирование и управление развитием карьеры требует от работника и от организации дополнительных усилий, но в то же время даёт целый ряд преимуществ, как самому сотруднику, так и организации, в которой он работает.

    Для сотрудника это означает:

 · более высокую степень удовлетворённости от работы в организации, предоставляющей ему возможности профессионального роста и повышения уровня жизни;

 · более  чёткое видение личных профессиональных перспектив и возможность планировать другие аспекты собственной жизни;

 · возможность целенаправленной подготовки к будущей профессиональной деятельности;

 · повышение конкурентоспособности на рынке труда.

    Организация получает следующие преимущества:

 · мотивированных и лояльных сотрудников, связывающих свою профессиональную деятельность с данной организацией, что повышает производительность труда и снижает текучесть кадров;

 · возможность планировать профессиональное развитие работников и всей организации с учётом их личных интересов;

 · планы развития карьеры отдельных сотрудников в качестве важного источника определения потребностей в профессиональном обучении;

 · группу заинтересованных в профессиональном росте, подготовленных, мотивированных сотрудников для продвижения на ключевые должности.

      Осознание этих и многих других преимуществ  побудило руководство многих организаций задуматься над созданием системы управления развитием карьеры своих сотрудников. Наиболее распространённой системой является система партнёрства по планированию и развитию карьеры. Партнёрство предполагает сотрудничество трёх сторон – работника, его руководителя и отдела человеческих ресурсов.

      Работник несёт ответственность за планирование и развитие собственной карьеры. Руководитель выступает в качестве наставника или спонсора сотрудника. А отдел человеческих ресурсов осуществляет общее управление процессом развития карьеры в организации. Специалисты этого отдела формируют заинтересованность сотрудника в развитии карьеры, и предоставляют инструменты для начала управления собственной карьерой. Сотрудник, со своей стороны, должен определить собственные профессиональные интересы и методы их реализации, и определить, является ли данный план развития карьеры реалистичным и сопоставимым с его возможностями. Многие организации, в таких случаях, проводят специальное тестирование для выявления сильных и слабых сторон своих сотрудников, а результаты оказывают существенную помощь в планировании карьеры.

      Реализация  плана развития карьеры зависит, прежде всего, от самого сотрудника. При этом необходимо иметь в виду весь набор условий, делающих это возможным:

      · Результаты работы в занимаемой должности.

      · Профессиональное и индивидуальное развитие.

      · Эффективное партнёрство с руководителем.

      · Заметное положение в организации.

      Управление  развитием карьеры является сложным, требующим значительных ресурсов процессом. К сожалению, само по себе наличие этого процесса не гарантирует реализации профессиональных амбиций всем сотрудникам организации. Однако его отсутствие вызывает неудовлетворённость работников, текучесть кадров, а так же ограничивает способность организации эффективно заполнять вакантные должности.

      С другой стороны, многие сотрудники рассматривают  свои отношения с организацией как временный союз. И пытаются планировать свою карьеру в глобальном масштабе, а работу в рамках одной организации рассматривают как один из шагов к конечной цели. Их интерес состоит в увеличении собственной ценности на внешнем рынке труда. Естественно, что долговременное планирование карьеры внутри организации в этом случае практически лишено смысла. 

3.3 Планирование и подготовка резерва руководителей

    Современные организации создают специальные  системы подбора и перемещения, будущих руководителей и рассматривают управление ими как стратегически важную задачу. Система подготовки резерва руководителей объединяет три основных процесса:

    1. Выявление сотрудников организации, обладающих потенциалом для занятия руководящей должности;

    2. Подготовка этих сотрудников к работе в руководящей должности;

    3. Обеспечение плавного замещения  освободившейся должности и утверждение в ней нового сотрудника.

    Большинство организаций при работе с резервом руководителей выделяют две группы

    – преемников или дублёров

    - молодых сотрудников с лидерским потенциалом.

    Преемники или дублёры – это кандидаты  на замещение определённых ключевых должностей компании, которые готовы к работе в этих должностях в настоящий момент или будут готовы к этому в ближайшее время. Но подготовка преемников представляет собой сложный процесс, и далеко не все современные организации эффективно управляют этим процессом, многие до сих пор решают проблему преемственности в момент освобождения ключевой должности. Определение ключевых должностей. Это первый этап в работе с резервом. Как правило, ключевыми являются должности руководителей организации, но иногда ключевые должности могут оказаться и на более низких ступенях организационной иерархии. Их число и конкретный состав зависит от размеров и специфики организации. Так же руководству необходимо представлять, как ситуация изменится в течении следующих лет. Это особенно актуально в современных условиях быстрых организационных изменений, вызванных конкуренцией и ускорившимся технологическим прогрессом.

    И последнее, что нужно сделать  на этом этапе – подготовить план освобождения ключевых должностей. Для этого отдел кадров совместно с руководителем должны проанализировать сложившуюся ситуацию с учётом возраста, перспектив продвижения, личных интересов, состояния здоровья сотрудников, занимающих ключевые должности, и определить сроки освобождения каждой из них. Подготовленный план ляжет в основу управления подготовкой преемников.

    Определение характеристик будущих руководителей. Этот этап играет  исключительно важную роль во всём процессе подготовки резерва. Без понимания того, какими качествами должны обладать занимающие ключевые должности руководители, организация не может эффективно определить потенциальных преемников, подготовить планы их развития и оценить готовность занять планируемую должность.

    При планировании резерва портрет руководителя складывается из множества характеристик. Очень важно учитывать такие положительные черты руководителей как: стратегическое мышление; организованность; коммуникабельность; умение выступать перед публикой, управлять конфликтами и деловыми взаимоотношениями; способность адаптироваться; а так же лидерство и многое другое. И каждая организация должна составить свой портрет «идеального руководителя», который наиболее соответствует её особенностям. Помощь в решении этой проблемы могут оказать консультанты, специализирующиеся в области подготовки руководителей и специально занимающиеся вопросами управленческого прогнозирования.

         Отбор кандидатов производится применительно к конкретной ключевой должности с учётом трёх основных критериев:

    · Соответствия индивидуальных характеристик кандидата профилю идеального сотрудника для данной должности. Наиболее простым методом определения соответствия является метод экспертных оценок.

    ·  Результатов работы в занимаемой в данный момент должности и занимаемых ранее должностях.

    ·  Степени готовности кандидата. Определение степени готовности является наиболее трудным моментом в отборе кандидатов. Часто здесь требуется особое чутьё, которое вырабатывается многолетним опытом работы.

    Общий список преемников, как правило, является конфиденциальным, доступ к нему имеют только руководитель организации и директор по человеческим ресурсам. Подготовка планов развития производится на основе сопоставления характеристик каждого резервиста с портретом идеального сотрудника для данной  должности. Существуют два основных метода проведения подобной оценки – тестирование и экспертные оценки.

    Тестирование  позволяет провести всестороннюю и  достаточно объективную оценку преемников, однако требует разработки специальных тестов.

    Второй  метод заключается в оценке экспертами индивидуальных характеристик кандидата по каждой из составляющих портрет идеального сотрудника. В качестве экспертов выступают хорошо знающие преемника сотрудники организации: его непосредственный руководитель, коллеги, директор по человеческим ресурсам, и т.д.

    План  развития должен содержать конкретные мероприятия, направленные на ликвидацию показателей по которым кандидат не соответствует стандартам «идеала», а так же сроки их реализации. Реализация планов подготовки преемников требует участия всех трёх сторон – самого сотрудника, отдела человеческих ресурсов и высшего руководства организации. Без активного участия самого преемника, без его мотивации и усилий самый совершенный план подготовки обречён на неудачу. А руководство должно мотивировать его на активное участие, так как реализация плана требует от приемника дополнительных затрат времени, интеллектуальных и физических усилий.

    Так же руководители располагают необходимыми для развития ресурсами, принимают решение о назначении на должность. Роль отдела человеческих ресурсов состоит в осуществлении общего контроля за процессом подготовки преемников и привлечении внимания высших руководителей к этому стратегически важному для организации процессу.

         Оценка прогресса развития. Ежегодно (в некоторых организациях чаще) руководитель организации совместно с директором по человеческим ресурсам проводит формальную оценку прогресса каждого из преемников. В ходе оценки происходит детальное обсуждение работы преемника в занимаемой должности, реализации плана индивидуального развития, а так же оценка степени готовности занять ключевую должность.

         Назначение на должность. В  случае освобождения ключевой  должности руководство организации проводит обсуждение готовности преемников, принимает решение о назначение. При определении готовности преемника учитываются результаты реализации плана развития, работа в занимаемой должности, авторитет в организации и т.д. Знания людей, опыт, интуиция руководителей позволяют сделать правильный вывод и принять правильное решение. А осуществление постоянного контроля за развитием преемников, регулярное обобщение информации об их достижениях и недостатках позволяет сделать это решение более обоснованным.

    Подготовка  преемников является эффективным средством оптимизации использования персонала организации, подбора и перемещения руководящих кадров, обеспечения преемственности руководства, а на этой основе повышения эффективности работы всей организации. 
 
 

3.4 Развитие молодых сотрудников с лидерским потенциалом

      Активная  работа с молодыми специалистами  является одним из важнейших приоритетов кадровой политики. Молодыми специалистами считаются выпускники очного отделения высшего учебного заведения до 33 лет, трудоустроившиеся в организацию в год окончания вуза и работающие по специальности, указанной в дипломе, не более трех лет со дня трудоустройства.

      Работа  с пришедшей в организации молодежью систематизирована и ведется в рамках трех общекорпоративных стандартов: О молодых специалистах, О наставничестве, О совете молодых специалистов.

      Советы  молодых специалистов действуют  почти во всех основных дочерних обществах. Основными функциями Советов являются содействие молодым специалистам в освоении производственной деятельности, помощь в решении социальных проблем, представление интересов молодых специалистов перед руководством, проведение конференций, участие совместно с кадровыми службами обществ в работе с высшими и средними профессиональными учебными заведениями и т.п.

      На  сегодняшний день в некоторых  организациях действует программа обучения и развития молодых специалистов «Три ступени», в которой подробно распланированы профессиональный рост и развитие молодых специалистов в течение первых трех лет их работы.

      В первый год работы (первая ступень) молодой специалист адаптируется к новым для себя производственным условиям: изучает традиции своего предприятия, знакомится с руководством. В течение первого месяца работы за молодым специалистом обязательно закрепляется наставник, вместе с которым молодой специалист составляет индивидуальный план развития.

      Во  второй год работы (вторая ступень) молодой специалист участвует в  программе профессионально-технического корпоративного обучения, проходит оценку личностно-профессиональных качеств  и определяет перспективу профессионального роста. Обязательным условием является участие молодого специалиста в научно-технических конференциях, которое позволяет проявить способности к инновационным решениям.

      Научно-технические  конференции (НТК) ежегодно проводятся совместно с Советами молодых специалистов во всех основных дочерних обществах организаций. На конференциях молодые специалисты защищают проекты, направленные на улучшение производственных процессов: повышение эффективности, сокращение производственных затрат, внедрение новых форм и методов работы, использование передовых технологий и т.п.