Методы принятия управленческих решений

Процесс разработки сценария реализует следующие  функции: описательную, объяснительную и предсказательную. Сценарий позволяет  определить возможные траектории развития системы. В нем должны четко быть описаны следующие параметры: внутренние факторы (причины процесса саморазвития объекта); фоновые переменные (факторы внешней среды); факторы управления (факторы, с помощью которых осуществляется целенаправленное воздействие на систему и ее элементы); сценарные переменные (факторы, значения которых непредсказуемы); индикаторы (критичные к предельным состояниям параметра).

Процесс разработки сценария делится на два  больших этапа: подготовительный, или  предсценарный, и сценарный.

Предсценарный этап – содержательное исследование и описание прогнозируемых процессов, построение моделей системы и подготовка всей необходимой информации для синтеза сценариев. Данный этап выполняет описательную и объяснительную функции прогнозных исследований.

На  предсценарном этапе должна быть проведена вся подготовительная работа и получены следующие результаты:

– сформулированы цели, задачи и условия  прогноза;

– собрана информация и составлено содержательное описание объекта прогнозирования, сформулирована рабочая гипотеза о  механизме его функционирования и развития;

– произведена декомпозиция системы (объекта);

– разработана формальная схема функционирования;

– сформулированы основные ограничения  процессов функционирования и развития системы и определены индикаторы состояния системы;

– выбраны средние значения фоновых  переменных, сценарных параметров и  альтернатив управления и построены  базовые сценарии для системы  в целом и ее элементов.

Сценарный этап обычно начинается с проведения расчетов по всем базовым сценариям. Цель расчетов – проверка содержательных базовых сценариев на допустимость и реализуемость, уточнение исходных значений фоновых переменных и сценарных параметров, количественно-качественный анализ сценариев. Процесс построения сценариев – это выдвижение различных альтернатив развития рассматриваемой системы и последующая проверка каждой из них. Последовательное сравнение альтернатив обычно позволяет экспериментально определить основные тенденции развития и близкие к оптимальным траектории значений управляющих параметров. Разрабатываются 2-3 сценария. Преимущества данного метода: возможность заблаговременно выявить неэффективные с точки зрения последствий решения; разработать несколько прогнозных вариантов развития ситуации и спрогнозировать поведение объекта в каждой из них.

В настоящее время сценарный метод  является одним из эффективных методов разработки стратегических решений. Инструмент данного метода –стратегические беседы как эффективный метод стратегической аналитики.

Результатом бесед должны стать количественные сценарии бизнес-развития на определенную стратегическую перспективу. Стратегические беседы должны быть целевыми, свободными, хорошо организованными.

Для этого необходимо правильно формировать  соответствующие группы персонала, направлять их на результативные обсуждения.

Метод сценариев – это инструмент, позволяющий  получать информацию для принятия ключевых решений по стратегии развития организации в соответствующей перспективе. Он относится к комплексным методам разработки альтернатив управленческого решения.

 

2.7 Метод «дерево решений»

Метод «дерево  решений» – графоаналитический метод, основой которого являются динамическое программирование и теория статистических решений. Вначале строится вероятностный граф возможных состояний. Весь временной период разбивается на отрезки, каждый из которых связан с моментом принятия обязательных решений и с появлением случайных факторов. Затем производят объединение моментов принятия решений и возможных вариантов результативности этих решений при различных вариантах воздействия внешней среды. Чем выше вариантность, тем больше достоверность принимаемого решения. Определив точку принятия решений по реализации возможных альтернатив, выделяют точки, где существует неопределенность, и оценивают альтернативные результаты в этих точках. Оценив вероятности различных событий или результатов действий, затраты ресурсов и экономический эффект, получаемый в результате реализации различных стратегий, выбирают наилучшие альтернативные варианты решений. Логика анализа такова: движение от конечного состояния к начальному, последовательный выбор оптимального в каждой точке. Менее эффективная альтернатива отсекается и из дальнейшего рассмотрения исключается.

Основные  этапы разработки или выбора УР по методу «дерево решений»:

1-й  этап. Составление новой цели  развития или совершенствования компании.

2-й  этап. Сбор материалов о реальном  состоянии дел в компании по новой цели.

3-й  этап. Формулирование проблем как  разность между новой целью и обобщенной ситуацией в компании.

4-й  этап. Выбор или разработка критериев  оценки проблемы.

5-й  этап. Декомпозиция проблемы на  самостоятельные составные части.

6-й  этап. Поиск ресурсов и исполнителей  разрешения проблем.

7-й  этап. Разработка вариантов основных  решений и их предполагаемой  эффективности.

8-й  этап. Для каждого варианта основных  решений разработка вариантов  детализирующих решений.

9-й  этап. Для каждого варианта детализирующего  решения разработка вариантов очередного набора детализирующих решений и т.д.

10-й  этап. Оценка каждой ветви взаимодействующих  решений на эффективность действий  и возможности достижения цели.

11-й  этап. Выбор наиболее приемлемых  сочетаний вариантов решений.

12-й  этап. Практическая реализация выбранного  варианта сочетаний решений.

 

2.8 Методы, приемы индивидуальной работы

Прием «Ожидание вдохновения». При решении трудных задач, когда не удается сконцентрировать усилия, целесообразно чередовать напряженную интеллектуальную работу с расслаблением, отключением сознания от задачи. Однако перед сном следует вновь вспомнить о задаче и думать о ней, пока не уснешь. Утром или даже ночью, подчас неосознанно, проснувшись, можно встать и решить сложную задачу. Прием базируется на «просоночных состояниях», возникающих в период засыпания (метод Э. Куэ) и позволяющих «ставить задачи» своему мозгу. Психотехнология учитывает, что с переходом к естественному сну и “отключением” сознания бессознательное человека как бы программируется на решение какой-либо важной (актуальной) задачи. Этот прием близок к методу самопрограммирования человека.

Мыслительная  технология: “Метод Меттчета”. Рекомендуется использовать следующие “режимы мышления” для создания, контроля и применения образа мышления при решении проблемы:

- стратегические схемы (действовать в соответствии со стратегией, создавать ее);

- образы (представлять проблему в виде схем, рисунков);

- в параллельных плоскостях (наблюдать за своими мыслями во время их пересечения);

- с разных точек зрения;

- в основных элементах (варианты решений, суждений, понятий, тактик, отношений, препятствий).

Технология  может быть использована для организации  индивидуального мышления лица, принимающего решения, а также для повышения  эффективности его совместной работы с персоналом.

Аналитический прием: «Метод ликвидации безвыходных ситуаций». Используя данный способ, можно моделировать принятие различных управленческих решений, последовательно, исключая факторы, приводящие к нежелательным прогнозируемым последствиям. Достигается это за счет варьирования решений: приспособить, модифицировать, усилить, ослабить, заменить, переделать, объединить использовать что-то по-другому.

 

 

 

 

 

 

3 Принятие управленческих решений в ОАО Прибалтийский судостроительный завод «Янтарь»

3.1 Организационно-распорядительные методы

Рассмотрим  сначала организационно-распорядительные методы (ОРМ).

ОРМ делятся на 2 вида: организационно-стабилизирующие  и методы распорядительного воздействия.

Первые  в свою очередь делятся еще  на 3 вида:

1. Методы организационного регламентирования. 

К ним относятся различные документы, регламентирующие работу какого-либо предприятия, в нашем случае –  ОАО Прибалтийский судостроительный завод «Янтарь», т. е. устанавливают  основные регламенты функционирования системы: соотношение между управляемой  и управляющей подсистемами, определяют порядок функционирования самой  системы и ее элементов, их подчиненность, закрепляет определенные функции.  Например, Устав ОАО, Положения об отделах закрепляют за ними определенные функции, а также обеспечивают соподчиненность  одних служб другим. К этой же группе я бы отнесла должностные  инструкции, которые также закрепляют соподчиненность, связи и обязанности  руководителей и рядовых исполнителей.

2. Методы организационного нормирования. Эти методы служат основой  производственных процессов и  процессов управления. Методы организационного  нормирования также делятся на  более мелкие группы.

2.1. Номенклатурно-классификационные нормативы.  К ним в ОАО ПСЗ «Янтарь»  можно отнести номенклатурно-классификационный  справочник, применяемый в бухгалтерском  учете. Основное его назначение - присвоение каждому виду сырья,  комплектующих своего кода, что  облегчает их учет.

2.2. Организационно-технические нормативы.  В качестве организационно-технических  нормативов можно выделить применяемые на предприятии ГОСТы, сертификаты соответствия, стандарты предприятия.

2.3. Оперативно календарные нормативы.  Из оперативно-календарных нормативов  применяются положение о схеме  документооборота, порядок выписки,  получения и оплаты ресурсов и т. д.

2.4. Организационно-структурные нормативы:  положение об организационной  структуре предприятия, штатное расписание.

2.5. Административно-организационные.  К административно-организационным  можно отнести правила внутреннего  трудового распорядка, правила предоставления  отпуска, выхода на пенсию и  т.д.

3. Методы методического инструктирования. К методам методического инструктирования  я могу отнести положение об  учетной политике и ведении  бухгалтерского учета на ОАО, которое определяет порядок и перечень используемых счетов бухгалтерского учета, порядок определения объема реализации и т.д. Сюда же можно отнести отраслевые методические рекомендации по планированию, учету и калькулированию себестоимости продукции в торговле, различные инструкции о порядке уплаты налогов, о безналичных расчетах, о порядке ведения кассовых операций в РФ и т.д.

Методы  распорядительного воздействия  применяются дополнительно к  методам организационно-стабилизирующего воздействия. Это оперативные методы с коротким временным лагом. Они  действуют в динамике развития системы. Главная задача этих методов - приведение объекта управления в оптимальный  режим функционирования при отклонениях  от необходимого состояния.

К методам распорядительного воздействия  относятся  различные приказы, например, о приеме на работу и увольнении в связи с сокращением штатов в ОАО (вызывают определенные правовые и юридические последствия);

- распоряжение о переезде отдела в новое помещение или приказ о предоставлении отчета о проделанной работе в указанный срок - являются примерами документов обязывающего воздействия;

- запретительным целям в ОАО служат, например, приказы о перечне документов составляющих коммерческую тайну, о запрете на курение в не отведенных для этого местах.

 

3.2 Экономические методы

Рассмотрим  сейчас экономические методы управления. Это второй крупный вид методов управления в нашей классификации. Под экономическими методами управления понимают совокупность способов воздействия на экономические (материальные) интересы объекта управления (работника). Эти методы в ОАО ПСЗ «Янтарь» имеют следующие особенности:

1. Материальный интерес выступает как мотивационный фактор.
2. Косвенный характер воздействия (действуют через систему ограничений и стимулов).
3. Они вносят элемент саморегулирования в систему.
4. Самая демократичная форма воздействия на объект.
5. Дает возможность прогнозировать потенциальную реакцию объекта управления на управляющее воздействие субъекта управления.
6. Возможно количественное соизмерение результатов воздействия данной группы методов.
7. Стратегический характер.

Механизмы осуществления экономических методов  могут быть различными. Одной из эффективных форм проведения этой группы методов жизнь могут быть хозрасчетные отношения. Из оставшихся методов  можно  выделить систему премирования за результаты труда, а также выплату определенного  процента от суммы проданного товара для стимулирования товароведов.

 

3.3 Социально-психологические методы

Социально-психологические  методы составляют третью и крупную последнюю группу методов управления. Под ними понимают группу методов, направленную на совокупность социальных интересов и психологических особенностей личности (работника). Таким образом, эти методы воздействуют  на социальные процессы, протекающие в трудовых коллективах и межличностные отношения и связи.