Методы управления персоналом на предприятии

П р и м е ч а н и е. Источник: собственная разработка

Такое разделение достаточно условно, так как в современном общественном производстве человек всегда действует не в изолированном мире, а в группе разных по психологии людей. Однако эффективное управление человеческими ресурсами, состоящими из совокупности высокоразвитых личностей, предполагает знание как социологических, так и психологических методов.

Социологические методы играют важную роль в управлении персоналом  ЗАО «Малкут», они позволяют установить назначение и место сотрудников в коллективе, выявить лидеров и обеспечить их поддержку, связать мотивацию людей с конечными результатами производства, обеспечить эффективные коммуникации и разрешение конфликтов в коллективе.

Для эффективной деятельности руководителям необходимо постоянно совершенствовать свой профессиональный уровень, посещая семинары и тренинги по изучению современных концепций и подходов к управлению персоналом и деятельностью предприятия и их внедрение в практику. В компании необходимо развивать систему мотивации персонала. Создав сплоченную, хорошо мотивированную команду единомышленников можно добиться больших успехов в бизнесе. Кроме того, директор должен проводить внутрифирменные тренинги для менеджеров нижнего звена.

3. ПУТИ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ МЕТОДОВ, ИСПОЛЬЗУЕМЫХ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ЗАО «МАЛКУТ»

Как показал анализ, проведённый в разделе 2.2, мотивационный механизм в ЗАО «Малкут» является весьма неразвитым, поэтому существуют большие резервы для увеличения производительности труда работников, улучшении экономических показателей, характеризующих финансовые результаты деятельности организации посредством совершенствования мотивационного механизма.

Отечественный опыт реализации мотивационного механизма, рассмотренный в разделе 2.2, показывает, что большинство методов мотивации, применяемых на зарубежных предприятиях неприменимы или слабо применимы в Республике Беларусь. Основная причина этому – материальное стимулирование в качестве основного инструмента мотивации персонала.

Так, в предыдущей главе нами было отмечено, что премии сотрудникам выплачиваются пропорционально их заработной плате, что является демотивирующим фактором. Это, конечно, не приводит к полной апатии членов коллектива, однако заставляет «дозировать» усилия. То есть, при такой системе высокие показатели труда целесообразны только до выполнения плана, для того, чтобы этот план и выполнить. Однако, стоит только показателям превысить плановые, как работа в лучшем случае переносится на следующий месяц либо фактически игнорируется. Причина этого в том, что два работника могут иметь одинаковый оклад, однако разные трудовые показатели (естественно, превышающие плановый). В этом случае они получают одинаковую премию, потому что у обоих одинаковая заработная плата и оба выполнили план. Но ведь результаты их работы не одинаковы.

Этот недостаток решить очень просто путем изменения принципов премирования. Так, достаточно выдавать премии пропорционально не заработной плате, как это делалось ранее, а превышению плана, как производительность резко возрастет. Ведь теперь нужно будет не просто выполнить план, но еще и максимально его перевыполнить, поскольку в противном случае размер премиальных выплат уменьшится в пользу других, более успешных коллег.

Если первый недостаток мешает сотрудникам перевыполнять план, то второй мешает его просто выполнять. Речь идет о величине плана. Дело в том, что величина плана (например, сумма контрактов для менеджеров из отдела продаж) задается настолько высокой, что это попросту демотивирует большинство сотрудников. Как только тот или иной сотрудник начинает понимать, что плана ему не достичь, а значит и премии ожидать нет смысла, его мотивация резко падает. В результате, премии получает весьма ограниченная группа наиболее успешных менеджеров, в то время как остальные довольствуются окладом.

Эта проблема решается так же легко, как и первая. Достаточно снизить плановые показатели до размеров, которые окажутся посильными для большинства сотрудников. Сам оклад можно даже понизить, передав высвободившиеся средства в премиальный фонд. Таким образом (с учетом  первоначальных изменений) абсолютное большинство работников будут получать премию, и размер ее будет зависеть уже только от того, насколько план будет перевыполнен.

Таким образом, в исследуемой организации, как и на большинстве других в Республике Беларусь, на мой взгляд, основным мотивирующим фактором является материальное стимулирование. При этом простое увеличение заработной платы в данном случае неприменимо так как:

Анализ финансовых результатов показывает, что исследуемая организация не имеет необходимых средств на увеличение фонда оплаты труда;

Темпы роста заработной платы выше темпов роста производительности труда, что снижает зарплатоотдачу;

Организация оплаты труда в ЗАО «Малкут» построена таким образом, что заработная плата не связана с результатами труда, поэтому повышение заработной платы не принесёт желаемого эффекта.

При разработке мотивационного механизма в исследуемой организации были учтены основные подходы, учёт которых позволит сделать систему премирования более оптимальной:

–              многочисленные исследования показали, что порог чувствительности для стимулирующих выплат равен 10%, поэтому показатели, оцененные менее чем в 10% премиальных выплат, неэффективны для стимулирования. В опре­деленных условиях может наблюдаться даже обратный эффект;

–              показателей в системе стимулирования не должно быть слишком мно­го. Это вытекает из предыдущего пункта, а также является следствием дру­гих причин. Как уже было сказано, расчет результата зачастую условен, по этому тщательное вычисление теоретически возможной суммы полупроизвольно взятых слагаемых практического смысла не имеет.

–              при желании наиболее точного подсчета иногда создаются громоздкие и сложные формулы, учитывающие, как кажется, все возможные показатели и их изменения в динамике. Однако расчет по ним хотя и производится факти­чески, потом корректируется в соответствии с представлениями руководителя о размере вознаграждения, так как множество влияющих факторов предостав­ляет возможность «подгонки» до нужного результата расчетов;

–              в структуре поощрительных выплат обязательно должен быть показа­тель, стимулирующий достижение общего результата. Поощрение сотрудни­ков только за индивидуальные достижения снижает общую эффективность деятельности предприятия, поскольку их усилия не лежат в общем русле. Цели и стремления подразделений иногда диаметрально противоположны;

–              в расчетах результативных показателей различные критерии лучше складывать, чем вычитать. Психологически это воспринимается как возмож­ность увеличить размер вознаграждения, тогда как при вычитании в вычисле­ниях существует некий верхний предел вознаграждения, который в зависимо­сти от результатов деятельности снижается до фактически заработанного;

–              каждый работник должен иметь возможность посчитать размер поощ­рительных выплат исходя из результатов своей работы. Если выполнена при­вязка к результату и расчет производится по формуле, важно сделать его до­ступным для заинтересованных сотрудников. Поскольку в таком случае в фор­муле заложены основные стимулирующие показатели — работникам необхо­димо знать, какие показатели влияют на размер его заработной платы.

Таким образом, в исследуемой организации необходимо разработать более действенную систему оплаты труда, связанную с конечными результатами труда работников.

Предварительно необходимо рационализировать организацию труда работников ЗАО «Малкут» путём нормирования затрат времени на выполнение различного вида работ. При нормировании труда работников необходимо чётко определить нормы вре­мени, выработки и обслуживания. Нормы времени должны определять затраты времени на выполнение определенного объема работы одним или нескольки­ми работниками в рациональных организационно-технических условиях.

Следующим этапом внедрения новой системой заработной платы с целью мотивации персонала организации является введение прогрессивной системы премирования за перевыполнение норм. Прогрессивная система состоит в том, что труд рабочего в пределах выполнения норм оплачивается по тарифной ставке с учётом действующего в исследуемой организации коэффициента по технологическим видам работ, а при выработке сверх этих исходных норм – по повышенным расценкам. Предел выполнения норм выработки, сверх которого работа оплачивается по повышенным расценкам, устанавливается, как правило, на уровне фактического выполнения норм за последние три месяца, но не ниже действующих норм. Размер увеличения сдельных расценок в зависимости от степени перевыполнения исходной базы определяется в каждом конкретном случае специальной шкалой. К основным требованиям при использовании сдельно-прогрессивной системы относится: правильное установление исходной базы; разработка эффективных шкал повышения расценок; точный учет выработки продукции и фактически отработанного каждым рабочим времени.

Таким образом, в ЗАО «Малкут» предлагается ввести прогрессивную систему премирования работников за производительность сверх нормы, построенную следующим образом (табл. 3.1).

Таблица 3.1

Зависимость величины премии от перевыполнения нормы выработки

П р и м е ч а н и е. Источник: собственная разработка

Необходимо отметить, что ЗАО «Малкут» обладает необходимыми финансовыми резервами для введения новой системы премирования. Согласно плану развития исследуемой организации в феврале 2011 г. планируется изменение тарифной ставки первого разряда до 190 тыс. руб. Расчёт, приведенный в приложениях Б и В, показывает, что общий перерасход заработной платы по сравнению с существующей тарифной ставкой составит  3727610 руб. (33805560 – 30077950), в том числе заработной платы руководителей и специалистов 2166820 руб., заработной платы рабочих 1560790 руб.

Для экономического обоснования введения системы премирования рассчитаем прогнозный уровень заработной платы рабочих при существующей тарифной ставке первого разряда и предлагаемой системы премирования, а затем сравнить с прогнозным увеличением фонда заработной платы.

Расчёт с условием перевыполнения рабочими норм на 5% приведён в табл. 3.2.

Таблица 3.2

Экономическое обоснование введения система премирования