Во
многих организациях внимательно
относятся к оборудованию рабочего
помещения. Выбор формата – кабинетного
варианта или open space (открытого пространства)
– в значительной степени влияет на взаимоотношения
в коллективе. Компании, в которых люди
– основная ценность, вряд ли будут ютиться
в душных «кельях». В этом смысле даже
хороший кондиционер становится элементом
корпоративной культуры, равно как и продуманная
планировка рабочих мест. Кстати, по оценкам
экспертов по интерьеру, для комфортного
существования в офисе человеку требуется
не менее 8 кв. м личной территории. Внимание
руководства к таким мелочам – это не
только свидетельство заботы о подчиненных,
но также и способ привлечения в организацию
ценных специалистов.
Константин
Перевощиков, начальник Службы
управления персоналом ГК «Стар»,
считает, что корпоративная культура,
в первую очередь, способствует доверию
во взаимодействиях, делает поведение
сотрудников ожидаемым. «Скорее, она является
средством привлечения «типичных» для
компании кадров», – добавляет он.
Люди
ищут структуры, в которых им
будет приятно работать, то есть
для них корпоративная культура
становится визитной карточкой организации.
Корпоративная культура строится не столько
на принципах «общественного договора»,
сколько на постулатах морали. «Когда
наша фирма выходила на рынок, – говорит
Оксана Старовойтова, директор по персоналу
компании «Автоматизированные торговые
решения», – подбор персонала, нужного
нашей организации, был жизненно важен.
Мы выбрали такой путь: каждый сотрудник
– от менеджера по продажам до рядового
инженера по обслуживанию оборудования
или водителя – должен понимать стратегию
и миссию нашей компании и видеть себя
в ней. А дальше организация, персонал
и клиенты развивались вместе».
Проанализировав
мнения экспертов, можно прийти
к выводу, что систему HR-менеджмента
в организации в принципе невозможно
создать без корпоративной культуры. «Управление
персоналом – это лишь ее элемент, – утверждает
Константин Перевощиков. – Без учета ее
специфики работа с любыми НR-инструментами
и технологиями будет пустой тратой времени,
сил и денег. Особенности подбора также
напрямую связаны с корпоративной культурой,
с пониманием того, кто они – «наши герои».
Ею проникнуты и такие направления, как
адаптация, обучение, мотивация и аттестация»,
– говорит Оксана Старовойтова.
Более
сдержан в оценке Андрей Бахарев,
начальник управления планирования персонала
дирекции по кадровой политике ОАО «Томскнефть
» ВНК: «Обойтись без организационной
культуры можно, но сложно. Она является
фундаментом HR-деятельности и общим мерилом
результативности ее разнообразных направлений.
Без нее эта работа будет носить несистемный
характер, и ни за что нельзя будет получить
синергический эффект от HR-усилий».
Еще
одна важная категория в рассмотрении
заявленной темы – философия
компании. По мнению Андрея Бахарева,
«это взгляд на окружающий
мир, в то время как корпоративная культура
– способ существования в нем». Общие
ценности должны стать личными.
Но
как? Заставить человека полюбить
то, что ему чуждо, невозможно.
Как
правило, инициаторы появления
корпоративной культуры – первые
лица компании. Так, Дмитрий Резцов
считает, что «без личного и деятельного
участия руководителя в транслировании
миссии, целей и ценностей они останутся
всего лишь декларацией».
Действительно,
влияние управленца может стимулировать
первый толчок к созданию культуры
организации. Однако речь не об индивидуальной
философии и стратегии. Корпоративная
культура – это ценности большинства.
«В
любой структуре она ведет
свое начало с первого диалога
начальника и его подчиненного,
– говорит Андрей Бахарев.
– В нашей компании это произошло
более 40 лет назад. Корпоративная культура
развивалась стихийно, но в 2003 году руководители,
изыскивая резервы для ее укрепления,
начали реализацию проекта «Изменение
корпоративной культуры». Диагностика
показала: та культура, которая сформировалась
в организации, помогла ей сплотиться
и выжить в конкурентных войнах; однако
в дальнейшем она стала препятствовать
совершенствованию фирмы. Три года назад,
после большой внутренней работы было
принято решение формировать «культуру
порядка». Подводя итог, можно сказать,
что сила переломлена в пользу порядка
и успеха».
Ситуация,
когда культура формируется стихийно,
а затем «додумывается» всем
коллективом, не исключение, а,
скорее, правило для структур, появившихся
в переходный период экономики.
Например, так произошло в иркутской компании
ООО «Аккумуляторные технологии»: «С момента
создания организации в 1999 году корпоративная
культура формировалась стихийно, бессистемно,
– рассказывает менеджер по персоналу
Евгения Терпугова. – Целенаправленно
мы стали заниматься ее проработкой в
2002 году. Началом процесса был тренинг
командообразования, на котором мы сформулировали
ценности компании, а затем провели сессию
стратегического планирования, где определили
видение, миссию и цели фирмы на три года.
Логическим продолжением этих мероприятий
стало принятие «Кодекса корпоративной
этики» и «Кадровой политики». Эти документы
были презентованы руководителям компании
и утверждены собственниками, а затем
представлены всему персоналу. Для окончательного
становления корпоративной культуры,
на мой взгляд, необходимо не менее двух
лет, чтобы ее некоторые элементы были
осознаны сотрудниками и укоренились
на уровне правил, традиций». Оспаривает
последний тезис Константин Перевощиков:
«Говорить об окончательном ее становлении,
– подчеркивает он, – значит констатировать
потерю организацией гибкости со всеми
вытекающими отсюда последствиями. Процесс
формирования корпоративной культуры
непрерывен. После установления базовых
аспектов стоит подумать о накоплении
и развитии. Корпоративная культура складывается
из ценностей ее носителей, при этом происходит
естественное «вымывание» тех, чьи взгляды
оказались «чужими».
Продуманные
приоритеты и ценности, как правило,
получают отражение на бумаге.
Так рождаются этические и
корпоративные кодексы, регламентированные
ценности и миссия. На деле компания выбирает
ту форму, которая близка и доступна персоналу.
В
ОАО «Томскнефть» ВНК сформулирована
миссия, существуют этический и
корпоративный кодексы, сотрудникам
известны стратегические цели. «Они
разработаны специальной рабочей группой
из представителей всех категорий персонала
с помощью приглашенных консультантов
по управлению», – говорит Андрей Бахарев.
В
некоторых случаях организации
не ведут масштабных разработок,
а используют те документы, что
существовали с момента основания. Например,
в фирме «Автоматизированные торговые
решения» происходит именно так. «Основной
документ, регламентирующий жизнедеятельность
нашей компании, – «Правила внутреннего
трудового распорядка», – рассказывает
директор по персоналу Оксана Старовойтова.
– Он разрабатывался на заре становления
предприятия и по сей день, как и корпоративная
культура, не является застывшей формой».
В
некоторых случаях организации
сознательно отказываются от
регламента, видимо, памятуя о том, что
«мысль изреченная есть ложь». Об этом
же говорит Константин Перевощиков: «У
нас в компании нет официального кодекса
корпоративной культуры. Есть выработанные
годами и соблюдаемые «по умолчанию» общечеловеческие,
деловые, отраслевые нормы, описанные
законами правила».
Сравнительно
недавно на крупных предприятиях
обозначилась тенденция к составлению
этических кодексов. По сути, их
предназначение сводится к роли
«третейского судьи» в сложных
конфликтах, проблемных ситуациях,
которые трудно урегулировать рационально.
Другими словами, это нравственный ориентир
организации. Однако опыт показал,
что редкая компания действительно использует
подобные документы в работе. Одна из причин
– односторонняя инициатива таких решений.
Этика «назначается» сверху и, в лучшем
случае, вызывает бурю эмоций у персонала,
в худшем – моментально забывается. Результат
один, вернее, его просто нет. Но есть
и положительные примеры. В 2002 году такой
кодекс был принят в одной из мощных российских
корпораций. Для его создания предприятие
организовало солидную PR-кампанию, на
работу ушло более семи месяцев. Фактически
документ разрабатывался всем персоналом:
по требованию сотрудников было внесено
более сотни поправок. В результате получился
вполне живой образец нравственных ориентиров,
гармонично вписавшийся в корпоративную
культуру компании.
Кстати,
в донесении содержания кодекса
до коллектива прекрасно помогают
корпоративные издания и интранет.
При желании сотрудники могут
ознакомиться с материалами и
сделать свои замечания, внести поправки.
Такая форма предусмотрена в компаниях
с продуманной культурой. Кроме того, «корпоративный
рупор» позволяет остановить распространение
слухов или снизить их негативное воздействие
на общественные настроения в офисе и
на производстве, а также структурировать
задачи, заявленные на совещаниях.
Создание
корпоративной газеты или журнала
обязательно должно основываться
на профессиональном подходе.
Важно точно определить целевую
аудиторию и выбрать правильный
стиль общения с ней. В противном
случае внутрифирменное издание будет
пылиться на рабочих столах.
Если
сотрудник компании, придерживающейся
консервативных взглядов, будет
приходить в офис в старых
джинсах, это, как минимум, вызовет
диссонанс с традиционными принципами.
Вот почему некоторые организации
относятся к дресс-коду весьма трепетно.
Иногда недовольные внешним видом подчиненных
руководители слышат ропот работников:
«Новый стиль слишком дорого стоит». В
бизнес-сообществе ходят настоящие легенды
о том, как «пойманные на слове» начальники
делали «широкие жесты» и приглашали сотрудников
«пройтись по магазинам» за свой счет.
После подобной щедрости персонал надолго
забывал о претензиях.
Однако
в массе своей работодатели
стараются не выдвигать слишком
жестких требований. Например, в
компании «Автоматизированные торговые
решения» дресс-код описан во внутреннем
положении. В нем декларируется, что сотрудники
– это лицо компании, а она работает только
с лучшими. Соответственно, они и есть
лучшие. «Введен он был для того, – рассказывает
Оксана Старовойтова, – чтобы люди понимали:
внешний вид не менее, чем профессиональное
поведение, важен не только для карьеры
каждого работника, но и для поддержания
репутации всей компании. Даже те, кто
не взаимодействуют напрямую с клиентом,
знают о ходе переговоров, участвуют в
их подготовке, а дресскод – способ укрепить
эту вовлеченность».
Правила
выбора одежды обычно не жесткие.
Так, в ОАО «Томскнефть» ВНК
дресс-код не воспринимают как
догму. «Мы не регулируем, к
примеру, цвет рубашек сотрудников,
тон помады, толщину колготок у женщин,
не отстраняем от работы людей, одетых
вразрез с дресс-кодом», – с улыбкой произносит
Андрей Бахарев. Тем не менее есть повод
для того, чтобы забыть о правилах даже
в окружении коллег. Речь идет о корпоративных
праздниках.
В
последнее время стала популярной практика
привлечения PR-агентств для организации
корпоративных торжеств. К их услугам
обращаются даже крупные компании, имеющие
в своем составе отделы по маркетингу.
Анна
Скоробогатова, менеджер проектов
компании Genuine Marketing, так оценивает эту
тенденцию: «На мой взгляд, основная причина
в том, что само понимание смысла корпоративных
праздников, к счастью, меняется. Раньше
это мероприятие означало посиделки в
ресторане по случаю Нового года или дня
рождения Ивана Ивановича, с песнями от
бухгалтерии, Дедом Морозом – главным
инженером и Снегурочкой из секретариата.
Такой праздник компания была вполне в
состоянии организовать сама. Сейчас крупные
холдинги иначе относятся к внутренним
торжествам: они стали частью корпоративного
маркетинга с определенными целями и задачами.
Зритель стал искушеннее, как следствие,
сами мероприятия – сложнее, а идеи, сценарии,
развлекательные программы – интереснее.
Подготовку
праздника компания уже не
в состоянии осилить самостоятельно.
У нее может не хватить, скажем, персонала
для реализации подобного проекта, творческих
идей или знаний рынка подрядчиков. Одно
из главных преимуществ агентств – не
только владение шоу-технологией, но и
огромный опыт. К тому же подрядчик несет
ответственность за подготовку мероприятия.
Самая большая сложность агентства –
когда заказчик не знает, чего хочет. И
самая большая радость – когда он может
четко сформулировать запрос.
Один
из важнейших праздников (кроме
Нового года) – день рождения
организации. Об опыте проведения
этого мероприятия рассказала Марина
Гусева: «Места за столиками были заранее
определены так, чтобы люди, которые общаются
только по телефону и электронной почте,
могли познакомиться друг с другом ближе.
Гвоздем программы был фильм о компании,
в съемках которого приняла участие большая
часть персонала московского офиса. Это
была «легенда», которую мы сформировали
из интервью сотрудников. Получился веселый,
динамичный, интересный ролик о фирме,
ее истории. Люди, десять лет проработавшие
в компании, рассказали о важных лично
для них моментах. Так и создаются внутрикорпоративные
мифы.
После
этого были награждения за
наиболее весомый вклад в развитие
компании, также ценными подарками
отмечены сотрудники, которые пришли
в организацию в разное время,
но привнесли в нее что-то новое и значимое.
Была
и широкая конкурсная программа,
и выступления артистов, и лотерея.
А под занавес – торт в
форме корпоративного символа.
Все ушли с подарками, отличным
настроением и множеством хороших
впечатлений».