Миссия и целеполагание организации

ВВЕДЕНИЕ

     Важнейшим компонентом управленческой деятельности и общего функционирования организаций  является целеполагание. Оно же является основной функцией руководителя, этапом управленческой деятельности и компонентом  ее структуры. Определяется целеполагание  как выбор цели функционирования организации.

     Для организации процесс выбора миссии и формирования целей является очень важным фактором на пути к успеху. Целевое начало в деятельности организации возникает отнюдь не только потому, что ей нужно иметь ориентиры, чтобы не погибнуть в изменяющемся окружении. В первую очередь целевое начало в деятельности организации возникает потому, что организация - это объединение людей, преследующих определенные цели.

     Тема  курсовой работы, несомненно, является актуальной, т. к. именно миссия и цели задают основное направление развития организации. Поэтому очень существенным, а, может быть, и самым важным решением в управлении является разработка миссии и целей.  Разработка миссии - это формулировка основной цели компании: чего она хочет достичь в самом широком смысле. Четкая формулировка миссии действует как «невидимая рука», которая направляет сотрудников компании, позволяя им работать независимо и в то же время коллективно для достижения общих целей компании.

     При написании курсовой работы мы поставили перед собой определенные цели  и задачи. Основной целью данной курсовой работы является знакомство с теоретическим материалом, рассмотрение примеров миссий и целей некоторых компаний,  приобретение навыков в области разработки дерева целей для конкретной организации ООО «ВСМПО-Посуда».

     Исходя  из целей, были поставлены следующие  задачи:

• дать определение процесса «целеполагание», определить его роль в управлении организацией;
• познакомиться с понятиями «миссия» и «цель», рассмотреть конкретные примеры разработки миссий организаций, а также изучить требования, предъявляемые к целям;
• Поэтапно ознакомиться с процессом построения дерева целей, и использовав теоретический материал, составить дерево целей для ООО «ВСМПО-Посуда».

       Курсовая работа состоит из  введения, трех глав, заключения, библиографического  списка и приложений. В первой  главе изложена сущность процесса  целеполагания в управлении организацией  и на примере показано значение  этого процесса. Во второй главе рассмотрена система целей в организации, разработка миссии, подкрепленная примерами, цели организации и требования предъявляемые к ним. И в последней, третьей главе, описаны методы постановки целей, особое внимание уделено процессу построения дерева целей, описаны этапы и разработано дерево для  ООО «ВСМПО-Посуда».

     Надеюсь, что проделанная нами работа не останется без внимания и послужит для компании «ВСМПО-Посуда» полезным толчком для реализации новых идей, а в дальнейшем возможно приведет к более эффективной работе компании. 
 

ГЛАВА 1. СУЩНОСТЬ И ЗНАЧЕНИЕ ЦЕЛЕПОЛАГАНИЯ В  УПРАВЛЕНИИ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

     Важнейшим компонентом управленческой деятельности и общего функционирования организаций  является целеполагание.

     Целеполагание пронизывает и определяет все  стадии управленческой работы: информационную, организационную, регулирующую, координи-рующую, контрольную. Целеполагание является объединяющим стержнем и реализуется во всех сферах управления. Целеполагание лежит в основе главного принципа управления - системного подхода. Процесс целеполагания рассматривается, прежде всего, как деятельность по выявлению и анализу потребностей управляемого объекта в продукции, услугах, образовательном, интеллектуальном или информационном продукте с учетом реальных возможностей их наиболее полного удовлетворения [8, с. 154].

     В целеполагании всегда возникает  задача — свести множество возникающих  целей до минимума, из минимума выбрать  главную приоритетную, исключить  из веера целей те из них, которые  выступают как средство достижения других целей, а также те, которые  не влияют на выбор альтернатив. Полезно  при наличии конфликтных целей  одного уровня сопоставить их с целями более высокого уровня и выбрать  те из первых, которые предпочтительнее с точки зрения вторых.

     Цели  неразрывно связаны со средствами. Ставить цель, как бы мала или  масштабна она ни была, означает в то же время и вырабатывать средства ее достижения. Средств этих может  быть много, однако задача состоит в  том, чтобы из множества средств  выбрать такие, которые всего  рациональнее (быстрее, экономичнее) приведут к достижению цели. Характерно, что  управление несовместимо с принципом «для достижения цели все средства хороши, цель оправдывает средства». Для достижения цели необходимо выбирать средства, согласующиеся с интересами людей, для которых поставлена цель и которые добиваются ее достижения.

     При определении целей важно точно  установить, какой именно результат  предполагается получить при ее достижении, какими средствами получить этот результат, сроки достижения целей. Главное  при определении цели — указать, что и когда, а не почему и как  следует достичь. На вопрос же почему следует ответить еще перед тем, как принято решение о достижении цели. На вопрос, как достичь цели, ответ дает стратегия достижения цели, вырабатываемая, как правило, после того, как цель сформулирована.

     После того как цель поставлена, возможности  и ресурсы системы переоцениваются  теперь уже с позиций цели. Учитываются  и мобилизуются те из них, которые  в наибольшей степени способствуют ее достижению [8, с. 168].

     Подход  к цели может осуществляться с  точки зрения ее приемлемости, оптимальности  и приспособленности (адаптации) к  некоему запрограммиро-ванному результату.

     В условиях, когда нет ни достаточных  ресурсов, ни информации, ни времени  для поставки оптимальной цели, ставится приемлемая и рамках существующих возможностей цель. Здесь цель выражает стремление органов управления улучшить состояние  дела, устранить имеющиеся недостатки без существенных преобразований системы, без использования сверхнормативных дополнительных ресурсов. Этого рода цели ставятся в повседневной практике управления, постановка и реализация этих целей — обычные, если можно  так выразиться, будни управленческой работы.

     Сложнее дело обстоит с оптимизационным  подходом к постановке цели. Здесь  цель определяется тоже на основе данного  состояния системы, имеющихся возможностей и ресурсов, однако предусматривается  их наиболее эффективное использование  с тем, чтобы улучшить, усовершенствовать  функционирование системы, обеспечить ее развитие, переход в более высокое  состояние. При оптимизации используется метод моделирования, причем цель выступает  как некая идеальная модель будущего состояния системы, рассчитанного  с учетом не только имеющихся ресурсов, но и возможного ввода дополнительных ресурсов и в особенности с  учетом ограничений влияния управляемых  и неуправляемых переменных, возмущающих  систему, воздействий.

     Сам по себе оптимизационный метод при  определении целей эффективен и  точен, поскольку он предусматривает  количественное выражение целей. Однако в этом же его слабость, поскольку  далеко не все процессы жизни общества можно выразить количественно. Чтобы  построить модель, от неформализуемых  целей и задач при построении модели обычно абстрагируются, а потому смоделированная цель является неполной, ограниченной. Отсюда и ограниченность оптимизационного подхода, его применение для постановки не стратегических, а тактических целей. Особенно эффективен этот метод при разработке задач  рационального расходования ресурсов, когда основной целью является минимизация  затрат для достижения заданного  эффекта или максимизация эффекта  при данных ресурсах и ограничениях.

     Также хочется  описать адаптационный  подход к выбору цели.

     В этом случае функционирование и развитие системы в настоящем приспосабливается, ориентируется на некоторое будущее  состояние, содержащееся в цели. Эта цель, будущее состояние могут быть четко определенными, если люди обладают точным, достоверным знанием об этом будущем. Зная, к примеру, ныне разведанные запасы полезных ископаемых, темпы прироста запасов и развития добычи, можно с достоверностью определить, сколько их будет добыто через десять и более лет [10, с. 118].

     Целеполагание в последнее время стало модной темой, особенно после того, как российские управленцы начали осваивать науку  стратегического управления. Копий на эту тему теоретиками сломано много, но обратимся к жизненной практике, которая зачастую порождает несоответствие между поставленными целями и возможностями.  В доказательство этих слов хочется привести пример из жизни одной очень крупной компании. Рассказ ведется от лица молодого человека, работающего в этой компании. 

      Году этак в 2004-м, будучи консультантами и большими специалистами по слияниям-поглощениям, мои боссы решили сделать сильный шаг — слить одновременно три компании. Этот глобальный стратегический замысел базировался на естественной целевой установке по снижению затрат.

     Тот, кто занимался слияниями, хорошо знает, что слить две компании - это, мягко говоря, непростая работа, а три одновременно — просто невозмож-но. Если учесть при этом, что общая численность работающих во всех компаниях была более 60 тысяч, задача приобретала глобальный оттенок. Внутренний бюджет на это мероприятие составлял порядка 10 млн. евро. 

     Естественно, был объявлен аврал, всех свободных от вахты вызвали в Париж и бросили на слияние, как студентов на картошку дождливой осенью. Меня включили в так называемую группу поддержки. На установочном совещании было заявлено: 

     — Цель наша простая — в первый год работы объединенной компании сэкономить 15 процентов бюджета расходов.

     Присутствовавшие, по большей части практикующие опытные консультанты, заволновались:

     — Это нереально. В начальный период после слияния издержки, хоть и незначительно, прирастают.

     — Не вы одни такие умные. Сами знаем. Не об этом надо думать, а о том, как выполнить пожелания высокого руководства.

     Будучи  наглым, говорю:

     — А нельзя ли еще раз сходить к высокому руководству, озвучившему цифру, и спросить — может, они знают, хотя бы в общих чертах, за счет чего можно достичь этой малореальной цели?

     Поход к Высокому руководству принес радостное сообщение, что 15 процентов бюджета мы должны сэкономить на секретарях, поскольку офисы объединяются. Информация не порадовала, поскольку сумма расходов на всех секретарей в бюджете не превышала 1%. Прослушав все это, я решил на какое-то время заболеть, что избавило от неприятных разговоров по случаю невыполнения вышестоящих указаний.

     Целевые установки по сокращению затрат не были достигнуты ни в первый, ни в последующие годы [6, с. 83].

     Хочется прокомментировать данный пример и отметить ,что сколько ни говори «мед» — во рту слаще не станет. Сколько ни рассуждай на тему о том, что цели должны быть привязаны к объекту, измеримы, реальны, достижимы и привязаны к временной шкале, на практике кропотливое осмысление этого встречается ой как редко. Жертвами этого процесса регулярно становятся руководители всех уровней, при этом больше всего достается тем, кто в середине — поскольку кроме восприятия целей, им следует транслировать цели вниз до исполнителей, да еще и обеспечить их выполнение. А в основе как раз лежит несоответствие между поставленными целями и возможностями.

     В результате таких несоответствий    проявляются определенные реакции сотрудников. Сталкиваясь с нечеткими и невыполнимыми целями, каждый выбирает линию поведения в зависимости от сложившихся обстоятельств. Приведу наиболее типичные варианты:

     — все выслушать, со всем согласиться, но в итоге ничего не сделать;

     — откровенный саботаж по принципу: чем хуже, тем лучше. Это дает возможность впоследствии ехидничать: «Я же вам говорил...»;

     — постараться перебросить ответственность за выполнение целей на кого-то другого;

     — биться насмерть, стоять на своей позиции до конца и, как минимум, зафиксировать свою позицию таким образом, чтобы ее можно было использовать в последующем разборе полетов.

     Возможен  и компромисс, при котором работник честно выполняет профессиональный долг, но при этом не идет на конфронтацию и сохраняет лояльность организации. Он основан на знаменитом партийном принципе, который гласит, что вопрос обсуждается, и разные мнения высказываются до тех пор, пока решение не принято. После принятия решения вне зависимости от того, согласен работник с ним или нет, все силы должны быть брошены на его выполнение. Выбирая собственную линию поведения при реализации нереальных целей, необходимо тщательно оценивать последствия.