Миссия и целеполагание организации

     Целеполагание несомненно является интеграционным процессом, так как из примера действительно видно, что цели могут как объединять, так и разъединять людей. 

     В заключении главы, хочется сделать  вывод о том, что целеполагание -  сложный процесс, включающий не только образование целей, но и их проверку, корректировку, согласование, прогнозирование. Завершающее звено целеполагания — программирование деятельности по достижению сформулированных целей. Важно подчеркнуть, что достижение каких-либо целей возможно только при соответствии их содержания объективным обстоятельствам. Отсюда следует, что степень достижения цели определяется характером такого соответствия. Это положение является ведущим методическим правилом в целеполагании. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     ГЛАВА 2. СИСТЕМА ЦЕЛЕЙ  В ОРГАНИЗАЦИИ

     2.1. Миссия организации

     Миссия, как и многие базовые понятия  современного менеджмента, не имеет  единого общепризнанного определения. Существует достаточно много толкований этого понятия. Вот некоторые  из них:

     Миссия  — основополагающий документ, в котором фирма описывает сферу (вид или область) своей предпринимательской (коммерческой) деятельности, определяет целевой рынок (или его сегмент), излагает свои руководящие принципы и устанавливает перспективные цели в отношении достижения желаемых числовых оценок экономических, финансовых, социальных и экологических показателей, а также провозглашает свою систему общественных и общечеловеческих ценностей [1, с. 226].

     Миссия  – стратегическая (генерирующая) цель, выражающая смысл существования, общепризнанное предназначение организации. Это роль, которую организация хочет играть  в обществе.

     Миссия  – ответ на вопрос, в чем заключается  деятельность компании, и чем она  намерена заниматься [2, с. 13].

     Разработка  миссии является начальной точкой любого совершенствования системы управления, так как определение миссии необходимо для того, чтобы выявить, в чем  заключается основная задача предприятия  и любую деятельность предприятия  подчинить ее решению.

     Миссия  предназначена для решения следующих  основных задач:

• Представить в явном виде то, для чего существует компания, и установить базу для определения и обеспечения непротиворечивости ее целей.
• Определить, чем компания отличается от всех других компаний, действующих на том же рынке.
• Согласовать интересы всех лиц, связанных с организацией (собственников, руководство, персонал, клиентов и др.).
• Способствовать созданию корпоративного духа, в том числе расширить для сотрудников смысл и содержание их деятельности [1, с. 232].

     Формирование  миссии позволяет определить, для  чего существует конкретная организация. Важным условием формулирования миссии является понимание и принятие ее большинством сотрудников компании. Это обеспечит то, что цели и интересы отдельных лиц, участвующих в деятельности компании, будут подчинены целям компании как целого. Поэтому желательно в процесс разработки миссии вовлечь всех ключевых сотрудников компании. Это высшее руководство, начальники структурных подразделений (отделов, департаментов) и ведущие специалисты.

      Формулировка  миссии должна быть немногословной, но яркой, образной и содержать следующую  информацию (схема 2.1): 

 

 
 

Схема 2.1. Информация для разработки миссии. 

     Ясная и образная формулировка миссии —  это визитная карточка фирмы, которая должна присутствовать везде: в рекламном ролике, в пресс-релизе, в письме, направляемом в органы местной власти. Все работники фирмы должны хорошо знать суть миссии, понимать и поддерживать ее.

     Большинство руководителей, которые занимались разработкой миссий для своих компаний едины во мнении, что их подтолкнула к этому естественная необходимость по-новому взглянуть на область деятельности компании, определить ее сильные стороны и направление будущего развития. Как правило, этот вопрос возникает не на начальных этапах деятельности компании, когда только закладываются основы ее будущего развития и идет поиск рыночных возможностей и соответствующих ресурсов. А тогда, когда объем операций превышает некоторый критический размер и вариантность принятия решений о направлениях дальнейшего развития существенно возрастает, возникает необходимость каким-то образом определить некоторые рамки, то есть, по существу, снизить число возможных вариантов для принятия решения. Например, определение рынков, на которые ориентирована компания, позволяет при разработке миссии компании и принятии оперативных решений вовсе не рассматривать варианты работы на новых рынках; определив, что компания занимается удовлетворением потребностей клиентов, компания ограничивает себя от соблазна заняться другим, непрофильным видом деятельности, представляющимся сиюминутно достаточно привлекательным, но в котором она не имеет компетенции [5, с. 63].

     Миссия  будет приносить пользу только тогда, когда в ней ощущается потребность  и процесс создания носит неформальный характер, а разработанный документ реально используется в принятии решений.

     В качестве достаточно удачно сформулированных стратегических миссий можно привести следующие:

      «Цель компании Motorola — достойное служение интересам общества, предоставление нашим клиентам продукции и услуг высочайшего качества по доступным ценам, что позволяет зарабатывать прибыль, необходимую для роста предприятия, и предоставлять нашим служащим и акционерам возможности для достижения различных целей».

     Миссия корпорации Samsung гласит: «Главная задача корпорации Samsung формулируется так — получать прибыль, помогая улучшать качество жизни людей. Для достижения этой цели корпорация Samsung создает изделия и услуги, объединяющие в себе конкурентоспособность и высочайшее качество. Главной составляющей этого процесса являются человеческие знания и передовая технология».

     Миссия Mary Kay – «Украшать жизнь женщин во всем мире, предлагая клиентам качественную продукцию, открывая новые горизонты для независимых консультантов по красоте и предоставляя им неограниченные возможности карьерного роста, делая все, чтобы женщины, соприкоснувшиеся с компанией Мэри Кэй, смогли реализовать себя».

     В этих миссиях ясно прослеживаются ключевые ценности и цели компании. Это создает  основу для последующего формирования стратегии ее развития [4, с. 125].

     Миссия  не должна нести в себе конкретные указания относительно того, что, как  и в какие сроки следует  делать организации. Она задает основные направления движения организации  и отношение организации к  процессам и явлениям, протекающим  внутри и вовне ее. Очень важно, чтобы миссия была сформулирована предельно ясно, чтобы она была понятна всем субъектам, взаимодействующим с организацией, в особенности всем ее членам. При этом миссия должна быть сформулирована таким образом, чтобы она исключала возможность неоднозначного толкования, но в то же время оставляла простор для творческого и гибкого развития организации. Миссия организации как сформулированное утверждение обычно вырабатывается ее высшим руководством. Часто миссия бывает сформулирована основателем организации. Однако далеко не всегда можно говорить о том, что в организации существует миссия, даже если она сформулирована и записана в виде так называемого положения о миссии. Для того чтобы можно было реально считать, что в организации существует миссия, необходимо, чтобы сформулированные в положении о миссии утверждения разделялись если не всеми, то большинством сотрудников организации. Поэтому формирование миссии - это отнюдь не только выработка положений миссии, а доведение их до сотрудников. Организация обретает миссию тогда, когда члены организации согласны с ней и следуют в своей деятельности ее положениям.

     Если  рассмотреть «пирамиду целей» (рис. 2.1.), то именно миссия расположена на ее вершине, миссия является основой и способствует разработке целей организации, она объединяет группы влияния и в первую очередь сотрудников на основе определенной системы ценностей и внутрифирменной культуры.

     

     

                       
 
 
 

Рис. 2.1. Пирамида целей

     В реальной практике менеджмент компании должен пройти по всем этапам «пирамиды целей», поэтому перейдем к изучению следующего раздела.

     2.2. Цели организации, требования к ним

     Если  миссия задает общие ориентиры, направления  функционирования организации, выражающие смысл ее существования, то конкретные конечные состояния, к которым стремится  организация, фиксируются в виде ее целей, т.е.  цели - это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность.

     На  формулировку целей существенное влияние оказывают интересы многочисленных субъектов, связанных с ее деятельностью. К ним, помимо владельцев или руководителей организации, относятся ее сотрудники, которым она дает средства к существованию, положение, статус и т.п.; деловые партнеры, чье благополучие также в немалой степени от нее зависит; местные власти, которым организация помогает решать многие их проблемы; наконец общество в целом. Например, если крупная организация не сумеет реализовать своих целей и разорится, работу могут одновременно потерять десятки, а то и сотни тысяч людей, что неминуемо создаст огромнейшие трудности даже для государств с развитой экономикой.

     Конечно, иногда условия деятельности организации  воспринимаются ее руководством не вполне адекватно, а отсюда и возникают  ошибки при постановке целей и  определении способов их достижения, приводящие к неэффективным решениям, расточительству ресурсов. Так, часто  цели формулируются слишком мелкими, или, наоборот, слишком глобальными, излишне расплывчатыми, а поэтому не выполняются; ориентируются на периферийные проблемы, кажущиеся более важными [9, с. 287].

     Наличие цели обеспечивает организации стабильность, равновесие, единство действий участников. Крупные организации имеют множество целей различного уровня, обычно дополняющих и поддерживающих друг друга. Цели совершенно необходимы для успешного функционирования и выживания организации в долгосрочной перспективе.

     Большой опыт человечества по установлению целей  позволяет выделить несколько ключевых требований, которым должны удовлетворять  правильно сформулированные цели (рис. 2.2.):

     

     

     

       

     Рис. 2.2. Требования, предъявляемые к целям

     - во-первых, цели должны быть достижимыми.  Конечно, в целях должен быть  заключен определенный вызов  для сотрудников организации.  Они не должны быть слишком  легкими для достижения. Но они  также не должны быть нереалистичными,  выходящими за предельно допустимые  возможности исполнителей. Нереальная  для достижения цель приводит  к демотивации работников и  потере ими ориентира, что очень  негативно сказывается на деятельности  организации;

     - во-вторых, цели должны быть гибкими.  Цели следует устанавливать таким  образом, чтобы они оставляли  возможность для их корректировки  в соответствии с теми изменениями, которые могут произойти в окружении. Менеджеры должны помнить об этом и быть готовыми внести модификации в установленные цели с учетом новых требований, выдвигаемых к организации со стороны окружения, либо же новых возможностей, появившихся у организации;

     - в-третьих, цели должны быть  измеримыми. Это означает, что цели  должны быть сформулированы таким  образом, чтобы их можно было  количественно измерить, или можно  было каким-то другим объективным  способом оценить, была ли цель  достигнута. Если цели неизмеримы, то они порождают разнотолки, затрудняют процесс оценки результатов  деятельности и вызывают конфликты;

     - в-четвертых, цели должны быть  конкретными, обладающими необходимой  специфичностью, помогающей однозначно  определить, в каком направлении  должно осуществляется функционирование  организации. Цель должна четко  фиксировать, что необходимо получить  в результате деятельности, в  какие сроки её следует достичь  и кто должен достигать цель. Чем более конкретна цель, тем  легче выразить стратегию её  достижения. Если цель сформулирована  конкретно, то это позволяет  добиться того, что все или  подавляющее большинство сотрудников  организации будут легко понимать  её, а, следовательно, знать, что  их ожидает впереди;