Модели национального менеджмента

  Третий, “глубинный” уровень, включает базовые предположения, которые трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе. Эти скрытые и принимаемые на веру предположения направляют людей, помогая им воспринимать атрибуты, характеризующие организационную культуру.

  Некоторые отечественные специалисты в  области организационной культуры понимают под третьим уровнем  представления, основанные на традициях  в области деловой национальной культуры. С точки зрения психосемантики они могут рассматриваться как базисные категории обыденного сознания.

  Т.Питерс и Р.Уотермен, исследуя связь между  культурой и успехом, сформулировали ряд ценностей и верований  организационной культуры, которые  принесли компаниям, описанным ими, успех:

  1. Приверженность своему делу. Согласно этой ценности, решения принимаются даже в условиях недостатка информации. Откладывание решений равносильно их неприятию.

  2. Ориентация на действие. Данное положение относится к разряду важных характеристик культуры успешно действующих фирм. Эти фирмы не приемлют диверсификации в сторону от основного бизнеса.

  3. Лицом к потребителю. Для успешно действующих компаний потребитель представляет фокус в их работе, т.к. именно от него поступает главная информация для организации. Удовлетворенность потребителя составляет сердцевину организационной культуры компании.

  4. Самостоятельность и предприимчивость. Компании, борющиеся с недостатком нововведений и бюрократией, “делятся” на более мелкие управленческие части и предоставляют им, а также отдельным индивидам отдельную степень самостоятельности, необходимой для проявления творчества и риска. Эта культурная норма поддерживается в организации через распространение легенд и историй о своих собственных “эдисонах” и “фордах”.

  5. Связь с жизнью и ценностное руководство. В соответствии с этой глубоко укоренившейся нормой успешных компаний ожидается, что они управляются не из-за закрытых дверей кабинетов руководителей, а через посещения руководителями управляемых ими объектов и через непосредственные контакты с подчиненными на местах их работы.

  6. Производительность человека. Данная ценность провозглашает человека наиболее важным активом организации. При этом эффективность организации измеряется через удовлетворенность ее членов. Вера в то, что уважительное отношение к людям ведет к успеху, лежит в основе культуры подобных организаций.

  7. Свобода действий и жесткость одновременно. Высокая организованность в компаниях достигается в результате того, что все работники понимают ценности компаний и верят в них. Это жестко связывает и интегрирует коллектив. Гибкость обеспечивается посредством сведения к минимуму “руководящих” вмешательств и минимизации числа регулирующих правил и процедур, что поощряет новаторство работников и их стремление брать на себя риск. В итоге жесткая структура разделяемых культурных ценностей делает возможной гибкую структуру административного контроля.

  8. Простая форма, скромный штат управления. Типичным для успешно действующих компаний является наличие небольшого числа уровней управления и сравнительно небольшого штата управленческих работников, особенно в высшем эшелоне. Положение менеджера в таких компаниях определяется не количеством его подчиненных, а его влиянием на дела организации и на результаты. Согласно этой культурной ценности, менеджеры больше ориентируются на уровень выполнения подчиненными работы, а не наращивание штатов.

  Таким образом, можно сказать, что организационная  культура – это совокупность ценностей  отношений, общих для всех сотрудников  данной организации, предопределяющих их поведения. 

  1.3 Проблемы организационной культуры

  А.А.Максименко считает, что диагностику организационной  культуры необходимо рассматривать  как разновидность организационной  диагностики, определяется как сбор информации с целью выявления  проблем ее функционирования, а также путей и резервов для их решения.

  Несмотря  на то, существуют значительные пересечения  в определении и концептуализации культуры, до сих пор продолжаются горячие дебаты по вопросу, оценивать  ли субъективные верования, предположения, установки и ожидания или более наблюдаемые феномены (герои, обряды, ритуалы) и другие внешние проявления культуры. Способ, которым измеряют образцы поведения и поведенческие аттитюды, ценности и фундаментальные предположения. Есть радикальные точки зрения на измерение и оценку организационной культуры. Так, Т.Фиджеральд и его коллеги считают, что организационную культуру вообще нельзя измерить.

  Проблему  измерения делают трудноразрешимой споры о роли бессознательного (идея о том, что культура существует на бессознательном уровне), об уникальности организации (невозможность сравнения), а также часто повторяющиеся эмические и этические дебаты. Часто это дебаты между emic- и etic-подходами, т.е. подходами понимания и объяснения. Эмическая перспектива утверждает, что культура является в высшей степени субъективной, идиосинкразической, уникальной, требующей нестандартизированного, сенситивного, интерактивного исследования, и не может быть как следует изученной в исследовании, использующем категории и шкалы. Этическая традиция психометрии и опросных обследований стремится сравнить и противопоставить некоторые характеристики по стандартным измерениям.

  Таким образом, в сфере диагностики  и изучения организационной культуры А.А.Максименко выделяет 2 основных подхода:

  1) идеографический, “понимающий”, или “интерпретативный”, подход, в основе которого лежит использование качественных методов;

  2) номотетический, формализованный, количественный  подход, характеризующийся использованием  различных стандартизированных  опросников.

  Качественная стратегия исследования направлена на поиск фактов, “не предопределенных” теорией, на глубокое проникновение в суть культуры, ее понимание. Применяются неформализированные методы сбора информации: интервью, групповые дискуссии, включенное наблюдение и т.д.

  Однако  для выявления латентных, ненаблюдаемых  сил организационной активности необходимо использовать стандартизированные  опросники, которые позволяют использовать статистические методы обработки.

  Исследователи, работающие в рамках интерпретационной (символической) парадигмы, предпочитают использовать качественные методы оценки организационной культуры, в то время как количественные методики (стандартизированные инструменты оценки) используются в рамках функционалистической парадигмы организационной культуры. Однако все чаще в исследованиях организационной культуры какой-либо конкретной фирмы используется совмещение качественных и количественных методов, что либо обогащает результаты (при получении разных данных), либо данные взаимно подтверждаются.

  Кроме того, М.Коул, что любое изучение культуры необходимо дополнять кросскультурными исследованиями, ибо “… как рыбам  воду, нам не удастся “увидеть”  культуру, поскольку она является средой, в которой мы существуем, - встречи с другими культурами позволяют увидеть и нашу собственную как предмет для размышлений”.

  Идеографический подход, в основе которого лежит  формализованный метод сбора  информации: интервью, групповые дискуссии, включенное наблюдение и т.д., - может  быть удачно применен при исследовании первых двух выделенных уровней базовой модели организационной культуры: организационно-психологического и социально-психологического, поскольку лежащие в их основе параметры объективно доступны наблюдению и легко собираемы.

  Для исследования нормативно-этического и социально-экологического уровней организационной культуры применим формализованный подход, характеризующийся использованием стандартизированных опросников, которые позволяют использовать статистические методы обработки, поскольку лежащие в их основе параметры латентны и ненаблюдаемы.

  Таким образом, можно сделать вывод, что  организационная культура можно  представляет собой композицию ценностей, точек зрения, ожиданий, верований, традиций и норм поведения, принимаемых  большей частью членов организации, предопределяющих их поведения. 

  II.Особенности  управления корпоративной  культурой в национальных  моделях менеджмента

  2.1 Японский подход  к управлению

  Специфика японского подхода к управлению составляет предмет изучения многих авторов. Основой для нашего исследования являются материалы, опубликованные В.Р.Весниным.

  Японское  управление придает большое значение традициям, предполагающим почтительное отношение к руководству, как  к старшим родственникам. Руководители, в свою очередь, обязаны проявлять  патерналистскую заботу о подчиненных. Все это далеко не случайно, т.к. модель управления японской компанией восходит к традициям средневековой деревни, где преобладающей ценностью было всеобщее согласие. В таких условиях служащие отождествляют себя с фирмой, что приводит к формированию относительно замкнутых групп работников, долго сохраняющих стабильный состав. Именно эти группы, а не индивиды, образуют каркас организации. Но людей связывают здесь не личные симпатии, а традиции, принципы коллективного управления и внешняя конкуренция – если группа слабеет, становится неактивной, ее могут расформировать, и тогда ее члены попадают на менее престижные и ниже оплачиваемые должности.

  Важное  значение в японских фирмах придается  личным качествам работников и умению “вписаться” в деятельность группы, а при необходимости возглавить ее. В Японии вообще очень сильна ориентация на коллективные ценности и коллективные методы работы. В понимании японцев коллективизм – такая форма организации, когда можно достичь того, что на основе индивидуальных усилий недостижимо в принципе.

  Также для японских компаний характерно преобладание групповых методов управления, опирающихся на принципы коллективизма. В принятии решений участвуют обычно все, кого они затрагивают; в крупных фирмах это примерно 60 – 80 человек.

  Один  из вариантов решения такого метода получил название “ринги”. Его реализация осуществляется в несколько этапов. Сначала руководство компании совместно  с привлеченными специалистами  ставит проблему в общем виде. Затем  она “спускается” в соответствующее подразделение, где над ней начинают работать; обычно речь идет о группе из трех человек, состоящей из самых молодых сотрудников. Последние опрашивают всех заинтересованных и на основании этого анкетирования говорят несколько вариантов решения. Затем проекты согласовываются с исполнителями, в результате чего вырабатывается единый подход к окончательному решению; этот весьма длительный процесс получил название “нэмваси” – “обрубание корней”. После этого производится утверждение документа на специальном совещании или конференции и здесь же вырабатываются конкретные направления работы по его реализации.

  К ключевой черте японской системы  управления данный автор относит  элитарность и замкнуто-кастовый характер. Последняя проявляется  в четком разделении персонала организаций на различные группы, хотя и связанные между собой, но обладающие своим определенным местом в иерархической системе, а соответственно и различными привилегиями.

  Японская  система управления ограничивает мобильность  работников, накрепко привязывает их к фирме и не допускает на рынок труда. В то же время она характеризуется высокой степенью конкуренции, сложными процедурами отбора и приема на должности, особенно в крупные компании, ориентацией на специалистов широкого профиля.

  Пожалуй, одной из наиболее известных черт японского управления является система пожизненного найма работников, практикуемая преимущественно крупными фирмами. Раз в год, обычно весной, частные компании и государственные организации набирают партии выпускников учебных заведений – по традиции одних и тех же. Часто количество приглашенных на работу больше числа вакансий, но это позволяет потом отбирать и продвигать лучших. Принятым предоставляются все возможности служебного роста, и человека обычно при этом не увольняют до выхода на пенсию, если он не совершил преступления или тяжкого проступка. Японцы очень боятся потерять работу, т.к. в такую же по рангу фирму или государственное учреждение уволенных никогда не примут. Это обстоятельство резко усиливает конкуренцию среди служащих и кадровых рабочих, повышает покорность руководству и снижает уровень претензий к нему.

  Уход  на пенсию в японских фирмах обычно происходит в 55 лет, но для высших управляющих  делаются исключения. Кроме того, последние  могут продолжать активную деятельность на новых должностях или как временные работники.

  Сегодня, вследствие резкого постарения населения  и увеличения доли старших возрастов, пожизненный найм становится невыгодным, т.к. растет доля работников, претендующих на высокую заработную плату. Но поскольку он полезен компании, то сохраняется в модифицированном виде, “привязывая” к ней работника и обеспечивая сохранение внутреннего мира в ней. Поэтому, помимо традиционного индивидуального пожизненного найма, развитие получили и другие формы трудовых отношений:

  · обычный найм, практикуемый всеми  компаниями;

  · повторный найм ранее уволенных  работников на худших условиях;

  · временный найм;