Модели национального менеджмента

  · найм на неполную неделю;

  · краткосрочный найм на подсобные  работы – система “арбайто”;

  · пожизненный найм с переводом на другие предприятия с менее привлекательными условиями труда;

  · система “обязательного набора”, когда  работнику через 5 – 7 лет предлагается в обязательном порядке перейти  на другое предприятие компании;

  · групповой пожизненный найм на условиях, описанных в предыдущем случае, но без ответственности перед каждым работником в отдельности.

  Многие  годы система оплаты труда и поощрений  работников японских фирм была ориентирована  прежде всего на выслугу лет, а  уже во вторую – на качество работы. Но в последние годы все больше начинает учитываться уровень квалификации, профессиональная подготовка, результаты труда. В итоге складываются два подхода к его оплате. Первый подход основывается исключительно на результатах; второй является комбинированным, в рамках которого вознаграждение состоит из трех частей основного оклада, надбавок и специальных выплат.

  Основной  оклад определяется возрастом, стажем работы в фирме, личными качествами, семейным положением, профессиональной подготовкой; он примерно одинаков у всех работников одного “призыва”.

  К надбавкам, стимулирующим личный вклад, относятся оплата сверхурочных, доплата  за повышенную производительность труда, премии по итогам года, бонусы – обычно полугодовые выплаты, составляющие для всех одинаковый процент заработка и призванные формировать чувство преданности компании. В сумме эти выплаты могут в несколько раз превышать основной оклад. Понятно, что снизить эффективность своей работы без риска потери этих средств никто не решится.

  Специальные выплаты предназначены обычно на социальные нужды – оплату жилья, медицинское обслуживание, транспортные расходы, часть из них которых являются обязательными. В целом они составляют около 20% фонда заработной платы.

  Разрыв  в оплате труда различных категорий  работников в Японии меньше, чем в других странах, а привилегии существуют только у работников высшего ранга.

  Собственно  говоря, во многих случаях пенсии как  таковой не выплачивается, а единовременно  выдается 5 – 6 годовых окладов, которые  можно положить в банк и жить на проценты, практически не снижая степень удовлетворения своих потребностей.

  Японские  фирмы ориентируются обычно на внутреннюю подготовку и переподготовку кадров, поэтому предпочитают брать на работу специалистов широкого профиля с  университетским образованием, чтобы затем делать из них то, что им нужно.

  Процесс переподготовки и повышения квалификации идет постоянно, в соответствии с  планом развития карьеры, которым обладает каждый сотрудник. Обучение ориентировано на восполнение пробелов в занятиях и опыте, освоение смежных областей деятельности. Это особенно важно для менеджеров, поскольку в Японии отсутствует специальное управленческое образование, а высшие руководители редко приглашаются со стороны. Если это и происходит, предпочтение отдается практикам. Доля ученых в руководстве японских фирм составляет всего 3%, в то время как в США – 20%.

  Подготовка  и переподготовка различных категорий  управленческого персонала, технических специалистов и производственных рабочих обычно происходит взаимосвязано, по единым коллективным программам, что помогает людям легче продвигаться по службе и занимать более высокие должности. Тяжелее всех при этом приходится инженерно-техническим работникам, которым иногда приходится тратить на повышение квалификации от 5 до 15 часов в неделю.

  Но  и индивидуальному развитию работников японский менеджмент уделяет значительное внимание. Сотрудников многих фирм, например, специально учат преодолевать стеснительность при выполнении заданий руководства.

  Универсальный характер подготовки позволяет работникам японских фирм трудиться на различных  должностях одного уровня, чему дополнительно  способствует обязательная практика “горизонтальных перемещений”. Такие перемещения не только помогают лучше познать фирму, освоить новые специальности, познакомиться с новыми людьми, но и обеспечить кратковременные потребности в рабочей силе за счет внутреннего перераспределения трудовых ресурсов. В то же время японские фирмы ориентируются не просто на подготовку специалистов, обладающих определенной квалификацией и знаниями, а сотрудников, которым привиты определенные моральные качества и стандарты поведения.

  Выбор решения при этом осуществляется по всеобщему согласию, что, как считается, должно обеспечить его эффективное выполнение. В процессе подготовки проекта учитывается весь спектр мнений по проблеме и считается, что отмахнуться даже от самого на первый взгляд незначительного – непозволительная роскошь. Вообще в Японии “Ринги” относят к разновидности управленческой философии, которая проповедует предусмотрительность, осторожность, коллективную ответственность.

  В японских фирмах создана весьма гибкая система управления качеством, в рамках которой 85% ответственности за последнее возлагается на рядовых исполнителей и лишь 15% - на линейных руководителей. Она нацелена на предотвращение совместными усилиями возможностей появления брака по всей технологической цепочке, а не на его выявление и исправление. Важнейшим элементом этой системы являются кружки по контролю качества.

  Таким образом можно выделить основные черты японского подхода к  управлению:

  1. традиции и патернализм;

  2. личные качества работников и  их отношения в коллективе;

  3. групповые методы управления;

  4. гибкая система управления качеством;

  5. система пожизненного найма работников;

  6. система оплаты труда;

  7. ориентация на внутреннюю подготовку  и переподготовку кадров. 

  2.2 Американский подход  к управлению

  В США фирма функционирует в  социальной атмосфере, проповедующей равноправие. Соответственно рабочие здесь являются более мобильными, легко меняют место своей работы в поисках лучших индивидуальных возможностей. В такой обстановке роль управляющих ненадежна и должна постоянно подтверждаться путем институционализации иерархической информационной структуры внутри фирмы, и угроза увольнения является важной дисциплинарной мерой для руководителей. С другой стороны, развитие функциональной иерархии, основанной на высокой специализации и четкой классификации трудовых заданий, помогает создать стандартный рынок рабочей силы внутри и вне фирмы и поощряет рабочих быть более мобильными. Эти причинно-следственные связи означают децентрализацию управления персоналом. Менеджеры американской фирмы обладают меньшей свободой в определении индивидуальных ставок заработной платы, которые зависят в основном от штатного расписания (единый уровень оплаты для каждой штатной должности) и выслуги лет. Размер вознаграждения рабочего американской фирмы определяется категорией рабочего места, на которое он назначен. Конечно, существует угроза несправедливого решения при оценке начальником заслуг подчиненного. Но контроль со стороны профсоюза работников предприятия и централизация кадров от службы могут отчасти смягчить этот нежелательный эффект. Во-первых, процедура оценки заслуг формализована и стандартизована отделом кадров с целью гарантировать невозможность принятия необъективного решения отдельным начальником. Во-вторых, средний работник на протяжении своей карьеры оценивается многими различными менеджерами вследствие применения схемы ротации трудовых заданий, как для начальников, так и для подчиненных. В-третьих, многие компании позволяют недовольным работникам обратиться в отдел кадров для перевода их в другой цех. В этом случае отдел кадров может удовлетворить просьбу работника или проверить правильность и объективность оценок его начальника. В-четвертых, репутация менеджера среди подчиненных имеет непосредственное влияние на его собственную карьеру. Другими словами, начальник является предметом неформального встречного наблюдения со стороны подчиненных. Выплаты, зависящие от должности работника, находятся в тесной связи с выплатами, зависящими непосредственно от работника, хотя в принципе определяются по американской схеме оценки трудовых заданий. В дополнение к выплатам по контракту работники получают 25% надбавку за любую сверхурочную работу и дважды в год премии.

  2.3 Сравнительный анализ  американского и  японского подходов  к управлению

  Итак, проведем параллели между американской и японской системой управления. По-нашему мнению наиболее точную сравнительную характеристику этих систем дают М.А.Картавый и А.Н.Нехашкин в их статье «Методологические принципы формирования российского менеджмента», опубликованной в номере «Менеджмент в России и за рубежом» №3/ 1999.

  Различие  национального менталитета данных стран формирует специфику японского  и американского менеджмента. Особенности  японского менеджмента вырастают  из опоры на коллективизм, возрастные качества, традиции японской культуры.

  Особенности американского менеджмента вытекают из индивидуализма, повышенного чувства  собственного достоинства, стремления к независимости, свободе. Это дополняется  большой степенью прагматичности, отсутствием  идеализма.

  Влияние менталитета на национальные системы управления проявляется в том, что западные и восточные менеджеры по-разному подходят к вопросам «кооперации и конкуренции». В Японии эти два понятия совместимы. Японцы считают, что можно одновременно и конкурировать, и сотрудничать. Американцы считают, что конкуренция и кооперация являются несовместимыми. При кооперировании они стремятся к индивидуальной выгоде, тогда как японцы более расположены к поиску взаимовыгодных решений благодаря конфуцианству.

  Различия  национальных систем менеджмента проявляются и в их несовместимости. Попытки американцев перенять некоторые приемы и элементы японского менеджмента проваливаются. Так, например, провалилась попытка американских менеджеров принять на свое вооружение систему «канбан». Ее идея: «производить и поставлять готовые изделия как раз к моменту их реализации, комплектующие узлы к моменту сборки готового изделия, отдельные детали – к моменту сборки узлов, материалы к моменту изготовления деталей». Использование этой системы позволяет снизить издержки, повысить производительность и качество продукции.

  Но  лишь отдельные американские предприятия  смогли добиться этого. Причина –  отсутствие приверженности работников к групповым усилиям, к специфике  групповой атмосферы на производстве. Более того, система «канбан» непрерывно укрепляет групповые узы и создает все более благоприятные условия для повышения производительности труда и качества продукции. Следовательно, в США была предпринята попытка использования управленческой системы, адекватной психологии группизма, а американский эгоизм – превалирование своего «Я», отторг ее. Американская система менеджмента оказалась невосприимчивой к применению японских форм и методов управления. Это была операция по пересадке органов, оказавшаяся неудачной из-за несовместимости «тканей».

  Однако  в Японии оказываются удачными некоторые  элементы американского менеджмента. По нашему мнению, это объясняется  двумя факторами. Первый – высокая  приспособляемость и гибкость японской нации: «Японец – христианин по вере, буддист по философии и синтоист по взглядам на общество». Второй – развитие японского менталитета в сторону индивидуализации. Это обусловлено: 1) экономическим ростом; 2) становлением международных рынков и увеличением контактов японцев с другими нациями; 3) общечеловеческой тенденцией к индивидуализму, которая находит выражение во все большей индивидуализации личности в обществе. В изменяющемся японском менталитете отмечают увеличение стремления к личной свободе. Все более яркое выражение получает прагматизм, происходит некоторое отрицание корпоративного духа. Японский менталитет все больше приобретает характерные черты американского и западноевропейского. Это и приводит к нарастанию противоречий между изменяющимся японским менталитетом и существующим менеджментом. Возникает необходимость приведения их в соответствие путем реконструкции японского менеджмента. Так, нередким явлением в системе японского менеджмента становится отказ от пожизненного найма и системы оплаты по старшинству в сторону расчета за единицу продукции. Принимаются и воплощаются программы сокращения работников, дослуживших до пенсионного возраста, в виду проблемы старения нации.

  Таким образом, изменение японского менталитета  вызывает изменения в системе  менеджмента. Причем все явственнее становится движение последней в направлении приобретения все более и более американизированных черт.

  Национальный  менеджмент нельзя рассматривать как  нечто статичное. Он выступает как  динамичная развивающаяся система. Понять ее движение, роль и место  во всемирной системе управления можно исходя из анализа и развития существующего национального менталитета. 

  III.Проектирование  системы управления  организационной  культурой в российской  организации

  3.1 Анализ особенностей  организационной  культуры и государственных  российских организаций.

  М.А. Картавый в статье «Методологические  принципы формирования российского  менеджмента» считает, что национальный менеджмент нельзя рассматривать как  нечто статичное, что он выступает  как динамичная развивающаяся система. Понять движение, роль и место во всемирной системе управления которой, можно лишь исходя из анализа и развития существующего национального менталитета.