Модели национального менеджмента

вертикали,  что  означает,  что финансист  будет делать карьеру только в  этой области.  Это  ограничивает возможности продвижения по уровням  управления, что  обусловливает  текучесть управленческих кадров, их переход из одной фирмы в другую.

      В американских фирмах при приеме  на работу потенциальные  кандидаты  проходят тестирование для выявления  профессиональной подготовки. Обычно каждая фирма разрабатывает свои критерии отбора и порядок найма  работников.  После приема на работу проводится процедура введения в  должность, когда работника знакомят с его обязанностями в соответствии с инструкциями, ограниченными его  узкой специализацией, и не знакомят с деятельностью  фирмы в целом  и ее организационной культурой. 

      В большинстве американских фирм прием  на работу предполагает прохождение  следующих этапов: знакомство работника  с описанием 

предлагаемых  рабочих функций, прав и ответственности, которые он будет иметь.  Если конкретная работа, на которую принимается  работник, не  включена  в  годовой  план, то необходимо ее обоснование, в  соответствии  с  которым  предлагаемая должность должна быть квалифицирована  отделом кадров с целью ее включения  в существующую систему оплаты труда. Подбор кадров начинается после того,  как предложения по новой должности 

утверждены высшим руководством. Отдел кадров помогает руководителю подразделения, где объявлена вакансия,  подобрать кандидатуры работников. Обычно он подготавливает короткий список кандидатов, которые подходят по своей квалификации  к  данной  должности.  В некоторых  фирмах  обязательным  считается  включение  в  список  кандидатов работников других подразделений своей фирмы. Набор кандидатов со стороны осуществляется  через  рекламу,  личные  связи,  профессиональные  фирмы  по найму, имеющие электронные базы  данных.  Кандидаты,  включенные  в  список,  обычно проходят через серию интервью со своими будущими  руководителями  (на два-три  уровня  вверх),  коллегами  и  при  необходимости  с  подчиненными.  Результаты интервью обобщаются и дополняются рекомендациями. Окончательный выбор делает непосредственный руководитель.

      Оценка  работы каждого работника проводится один или  два раза в год. Результаты  проведенной  оценки  обсуждаются  работником  и  его начальником  и  подписываются  обеими  сторонами.  Они   содержат   перечень недостатков  в работе  и  путей  их  ликвидации,  а  в  случае  необходимости  предупреждение об увольнении или о  том, что дальнейшее  пребывание  на должности зависит от улучшения  работы.

                 Проанализировав американскую модель управления, выявлено:

1) Американские компании в качестве основной тактической задачи выделяют ускорение оборота инвестируемых средств и увеличение стоимости акций. По этим показателям определяется эффективность работы управленческого аппарата.  
2) Для американской компании в соответствии с выбранными тактическими целями (ориентация на текущую прибыльность) характерна преимущественная ориентация на максимальную гибкость системы управления в плане распределения и перераспределения всех видов ресурсов для повышения прибыли в краткосрочном разрезе.  
3) Принципиально важным моментом, определяющим подход к практике

управления, является то, что традиционно американские управляющие были ориентированы  на некие индивидуальные ценности.  
Некоторые дальновидные наблюдатели замечают, что потенциальная слабость Японии заключается в неспособности легко изменить размеры и организационную структуру компаний, особенно в части руководящих и вспомогательных функций. Японские организации имеют большие размеры. В свою очередь, некоторые американские корпорации продемонстрировали возможность, применяя реинжиниринг бизнес-процессов и другие радикальные методы типа «удаление уровней», сократить издержки и подняться на более высокий уровень обслуживания клиентов (по мере того как менеджеры переключаются на работу с клиентами и внешними

партнерами, вся компания переключается на клиентоориентированный уровень). 

               1.3 Особенности Японского менеджмента

          Японская система менеджмента признана наиболее эффективной во всем мире и главная причина ее успеха – умение работать с людьми.

      Япония  всегда выделялась своими традициями и культурой, в том числе и корпоративной культурой внутри каждой организации. Именно благодаря своему менеджменту Япония смогла выйти на передовую мировой экономики после хаоса после Второй мировой войны.

      В Японии менеджмент впервые стал относиться к человеку не только, как к шестеренке во всей машине организации, но и как к носителю интеллектуальных профессиональных и творческих знаний и навыков. Каждый японец может непосредственно влиять на производственный процесс, вносить предложения, а жалобы рассматриваются незамедлительно. Японский менеджмент – это классика коллективного менеджмента. Решение любой проблемы происходит через обсуждение внутри коллектива или небольшого круга специалистов компании, чтобы как можно четче выделить причины проблемы, подойти к ее решению с разных сторон. Именно благодаря

традициям менеджмента в Японии каждый работник чувствует ответственность за каждую изготовленную деталь, за каждую единицу продукции, чувствует себя участником создания товаров или услуг своей компании.

      По  мнению японского специалиста по менеджменту Хидеки Йосихара, есть шесть характерных признаков  японского управления.

      1) Гарантия занятости и создание  обстановки доверия. Такие гарантии  ведут к стабильности трудовых  ресурсов и уменьшают текучесть  кадров. Стабильность служит стимулом  для рабочих и служащих, она  укрепляет чувство корпоративной  общности, гармонизирует отношения  рядовых сотрудников с руководством. Освободившись от давящей угрозы  увольнения и имея реальную  возможность для продвижения  по вертикали, рабочие получают  мотивацию для укрепления чувства  общности с компанией. 

      2) Гласность и ценность корпорации.  Когда все уровни управления  и рабочие начинают пользоваться  общей базой информации о политике  и деятельности фирмы, развивается атмосфера участия и общей ответственности, что улучшает взаимодействие   и повышает производительность. В этом отношении встречи и совещания, в которых принимают участие инженеры и работники администрации, дают существенные результаты. Японская система управления старается также создать общую для всех работников фирмы базу понимания  корпоративных

ценностей, таких, как приоритет качественного  обслуживания, услуг для потребителя, сотрудничество рабочих с администрацией, сотрудничество и взаимодействие отделов. Управление стремится постоянно  прививать и поддерживать корпоративные  ценности на всех уровнях.

      3) Управление, основанное на информации. Сбору данных  и их систематическому  использованию для повышения  экономической эффективности производства  и качественных характеристик  продукции придается особое значение. Во многих фирмах, собирающих  телевизоры,  применяют систему  сбора информации, при  которой  можно выявить, когда 

телевизор поступил в продажу, кто  отвечал  за исправность того или иного  узла. Таким образом, выявляются не только виновные за неисправность, но, главным образом,  причины неисправности, и принимаются меры для недопущения  подобного в будущем. Руководители ежемесячно проверяют 

статьи  доходов, объем производства, качество и валовую выручку, чтобы посмотреть, достигают ли цифры заданных показателей  и чтобы увидеть грядущие трудности  на ранних этапах их возникновения.

      4) Управление ориентировано на  качество. Президенты фирм и управляющие  компаний на японских предприятиях  чаще всего говорят о необходимости  контроля  качества. При управлении  производственным процессом их  главная забота - получение точных  данных о качестве. Личная 

гордость  руководителя  заключается в закреплении  усилий по контролю над качеством  и, в итоге, в работе порученного  ему участка производства с  наивысшим  качеством.

      5)  Постоянное присутствие руководства  на производстве. Чтобы быстро  справится с затруднениями и  для содействия решению проблем  по мере их возникновения японцы зачастую  размещают управляющий персонал прямо в производственных помещениях. По мере разрешения каждой проблемы вносятся небольшие нововведения, что приводит к накоплению дополнительных новшеств. В Японии для содействия дополнительным нововведениям широко используется система новаторских предложений и кружки качества.

      6) Поддерживание чистоты и порядка.  Одним из существенных факторов  высокого качества японских товаров  являются чистота и порядок  на производстве. Руководители японских  предприятий стараются установить  такой порядок, который может  служить гарантией  качества  продукции  и способен повысить  производительность благодаря чистоте  и порядку. 

      Японец  не может воспринимать себя вне коллектива, членом которого он является. Поведение  каждого члена группы, прежде всего, ориентировано на то, чтобы «вписаться» в действия. Самым ценным качеством считается

умение  во главу угла ставить интересы группы и быть ей полезным. Очень ценится  умение ладить с людьми, лояльность, дипломатичность. Прием на работу считается  как благодеяние для работника, и он, таким образом, оказывается как бы в долгу за полученное благо. Испытывая преданность по отношению к фирме и имея уважаемое членство в группе, японец оплачивает этот долг своим трудом.

      Продвижение по службе на японских фирмах происходит, прежде всего, в зависимости от возраста и стажа, а потом уже учитываются все остальные качества работника.

      Служащие  японских компаний редко берут день отдыха. Даже если они немного нездоровы, они продолжают работать. Поскольку они редко берут

выходной день для себя или для семьи, коэффициент прогулов (отношение прогулов к общему числу рабочих дней в году в процентах) гораздо ниже, чем в других странах. Для японских работников средняя величина этого показателя составляет 1,6% (в компаниях, где занято более тысячи человек, этот показатель составляет лишь 0,8%)

      Японский  рабочий соглашается с приказом администрации о сверхурочной работе без предшествующего уведомления об этом, возможно, без охоты, но без колебаний, поскольку он чувствует ответственность и необходимость этого.

      Многие  японские рабочие не используют полностью  оплачиваемый

отпуск, частично из-за их убеждения в том, что их долг работать, когда компания в этом нуждается. В то же время они полагают, что, беря весь отпуск, они показывают мало преданности компании. Такой же феномен наблюдается даже в фирмах, которые поощряют своих служащих брать оплачиваемый отпуск.  Отождествление с фирмой является прежде всего результатом стратегии корпорации в области управления трудовыми ресурсами. Пожизненный найм, системы трудового стажа и активного общения составляют главные способы усиления такого отождествления.

      Заработная  плата в Японии определяется, прежде всего, системой трудового стажа. Более старшие японцы получают большую заработную плату, несмотря на способности или выполнение трудовых обязанностей. Но недавно японские компании ввели систему так называемой эффективной заработной платы, или систему заработной платы в соответствии с трудовой

квалификацией. Согласно правительственной статистике, 13,8 % компаний в 1980 г. определяли заработную плату своих служащих только по результатам труда и способностям. Корпорации, определяющие заработную плату и по результатам труда, и по трудовому стажу, составили 80,6 %. А компании, определяющие заработную плату по системе стажа, составляют только 5,6%. Заработная плата в Японии состоит из ежемесячной заработной платы и выплаты бонусов дважды в год. Обычно бонус выплачивается как

вознаграждение, когда компания получает большую прибыль. Сумма бонуса определяется трудовым контрактом, и японские рабочие рассматривают бонус как часть заработной платы.