Модели национального менеджмента

      Теоретически, чем дольше человек работает в  организации, тем сильнее должно быть его отождествление с ней. Японские корпорации гарантируют своим служащим работу и используют систему вознаграждения, основанную на трудовом стаже, для того чтобы предотвратить уход работника в другую фирму. Чем дольше человек работает в компании, тем выше его заработная плата и должность. Перешедший в другую компанию лишается трудового стажа и начинает все сначала. Служащий крупной японской компании

получает  ежегодно растущую до пенсии заработную плату (обычный пенсионный возраст—60 лет). Таким образом, более старые служащие получают большую заработную плату.

      Продвижение по службе зависит, прежде всего, от числа лет службы в компании (хотя иногда и от возраста). До второй мировой войны государственные служащие и те работники крупных корпораций, которые имели университетское образование, автоматически продвигались по службе в зависимости от возраста. Таким образом, даже без хорошего выполнения обязанностей продвижение по службе к более высокой должности в среднем звене, а затем даже в высшем руководстве происходило по определенному образцу.

      Но  ситуация изменилась. Теперь продвижение  по службе зависит не только от трудового  стажа, но и от способностей и выполнения обязанностей.

Хотя  заработная плата служащего повышается ежегодно, продвижение по службе происходит не автоматически. Для того чтобы достичь должности в высшем руководстве, служащий обязан проявить способности и хорошо выполнять свои обязанности.

         Однако продвижение по службе все еще зависит от трудового стажа. Молодой человек, проявивший большие способности, не может быть продвинут в высшее руководство до достижения определенного возраста.

Многие  крупные корпорации ограничивают продвижение по службе возрастом: например, обычно для младшего администратора это 30 лет, для старшего администратора — 35 лет и т. д.

      Эта система продвижения по службе хорошо может быть иллюстрирована следующим  примером. Частные университеты в  Японии осуществляют такое правило  продвижения по службе. После окончания  аспирантуры человек может быть принят на работу в качестве ассистента профессора, и через 2 года он может быть избран доцентом. После 6 лет службы доцентом он может стать профессором. Но если он выполняет свои обязанности недостаточно хорошо, его продвижение откладывается. Таким

образом, в определенных рамках продвижение  по службе зависит от способностей и успешности выполнения обязанностей, но в своей основе оно зависит от трудового стажа. Даже если молодой ассистент получит Нобелевскую премию, он не может стать профессором раньше, чем через 8 лет работы.

      Японские  корпорации считают, что современная  система продвижения, основанная на сочетании трудового стажа и успешного выполнения обязанностей, является наилучшим средством достижения целей компании в японском социальном климате.

      Следует подчеркнуть, что пожизненный найм и система трудового стажа порождены не японскими специфическими обычаями, а стратегией управления персоналом японских корпораций. В начале эры Мэйдзи только несколько квалифицированных рабочих были готовы к выполнению

технических работ. Рабочие, имевшие необходимую  квалификацию, переходили из одной  компании в другую, получая большую заработную плату. Перед лицом этого дефицита квалифицированного труда некоторые крупные промышленные компании — «Мицубиси Шипбилдинг», например,— организовали школы обучения молодых людей необходимой квалификации. Компания оплачивала все расходы по обучению. Но из-за дефицита квалифицированных кадров многие рабочие, получив образование, хотели

перейти в другие компании, где заработная плата была выше. Для того чтобы  удержать квалифицированных рабочих, обученных компанией, были приняты система пожизненного найма и система оплаты в соответствии со стажем работы. Переход в другую компанию означал потерю будущих преимуществ. После принятия этих систем компании в короткие сроки решили проблему высоких издержек труда. Но впоследствии трудовые издержки стали расти из-за повышения заработной платы пожизненно нанятых рабочих. Эта проблема была решена благодаря быстрому росту промышленности, который вызвал найм большего количества молодежи. Таким образом, средний возраст нанятых снизился, и снизились издержки по оплате труда.

      Для того чтобы при этой системе учета  рабочего стажа поддерживать трудовые издержки на низком уровне, количество молодых людей должно быть больше, чем людей старшего поколения. В Японии компании нанимают каждый год много выпускников прямо из средних школ и университетов. Японские фирмы редко нанимают людей пожилого возраста, потому что это противоречит описанной системе оплаты в соответствии с трудовым стажем. Редки переходы рабочих из одной компании в другую. Обычный служащий работает в одной и той же компании от окончания школы и до пенсии.

      Крупная японская корпорация предоставляет  работникам

дополнительные  льготы. Например, она часто оплачивает затраты на дорогу до предприятия. Больницы для служащих и их семей не являются необычным явлением, и компания оплачивает большую часть больничных расходов.

      До  второй мировой войны слова «сделано в Японии» означали дешевые и  низкокачественные товары. Большинство японских компаний еще не использовали систематически какие-либо системы контроля качества. Здравый смысл и опыт квалифицированных рабочих были единственными способами произвести хорошую продукцию.

      Но  после войны, в ходе процесса восстановления, японские компании активно внедряли различные американские методы управления, включая статистические методы контроля качества. Для содействия их широкому использованию в Японию был приглашен профессор Деминг — американский специалист в области контроля качества. Была учреждена и Деминговская

премия, которой отмечали компании, обладавшие лучшей системой управления качеством, и тех, кто в наибольшей степени способствовал ее внедрению. Так как лауреаты премии приобретали широкую известность, премия не только служила для рекламы высшего качества, которым обладала продукция лауреата, но и стимулировала другие компании добиваться

      подобного признания.

      Вначале японские компании пытались внедрить эти методы путем обучения специального, контролирующего качество персонала, который применял бы их для проверки отдельных элементов и готовой продукции. Но этот метод редко повышал качество продукции, так как он ограничивался только процессом проверки. Решающим для повышения качества продукции было стимулирование рабочих и служащих работать старательно и точно, заставить их сознавать свою ответственность за качество и информировать их о содержании работы и о приемах квалифицированного, умелого обращения с машинами и оборудованием. Постепенно интерес к программам по обучению рабочих методам контроля качества угас.

      Кружок  качества представляет собой небольшую  группу, которая занимается работой  по управлению качеством и повышению производительности. Члены его собираются по меньшей мере один раз в неделю, обычно на один или два часа, чтобы обсудить качество продукции и другие управленческие проблемы. Они обсуждают проблемы, связанные со своей работой, соответствием норм и методов производства, а также пути совершенствования технологии. Если один из членов выдвигает идею совершенствования производственного процесса,

остальные обсуждают ее пригодность и решают, может ли она быть применена. Таким  образом, методы деятельности не диктуются сверху, а определяются совместно членами группы.

               2 Практическая часть

      2.1 Сравнение японского и американского менеджмента

          Америка и Япония на сегодняшний момент являются одними из самых развитых в экономическом плане государств. Именно поэтому развивающиеся страны пытаются эффективно использовать их опыт руководства предприятиями. В данной работе рассматриваются модели менеджмента Японии и Америки еще и потому, что они являются основными. Интересно посмотреть, как японские менеджеры самостоятельно пытались выработать свою модель управления. Их творческий поиск завершился созданием специфической «японской» системы управления. На этот процесс, без сомнения, повлияли американские идеи, но в то же время следует отметить,

что непосредственное применение американских методов управления оказалось неудачным. Другими словами, идеи американских ученых способствовали установлению особого стиля мышления и подходов, присущих только японским управляющим. Эти трудности направили творческий поиск на развитие новых направлений управленческой мысли.

      Чем отличается японский метод управления от  методов, используемых в большинстве  стран Европы и Америки? Прежде всего своей направленностью: основным  предметом управления в Японии являются трудовые ресурсы. Цель, которую ставит перед собой японский управляющий - повысить эффективность работы предприятия в основном за счет повышения производительности труда работников. Между тем в европейском и американском менеджменте основной целью является максимализация прибыли, то есть получение наибольшей выгоды с наименьшими усилиями.

      За  последние 50 лет Америка являлась бесспорным лидером мировой экономики. Производительность труда в США  стремительно росла благодаря использованию  новых технологий и передовых  методов управления и за последние  сто лет она является самой  высокой в мире.

          Япония увеличивает производительность труда в шесть раз быстрее США. Борясь за лидерство, США проводили широкую инновационную

политику, частую смену технологий, поддерживали смелый курс на нововведения, и в  конкурентной борьбе выживали лишь те компании, которые применяли эти  новые технологии.  В 80-х годах Америка переживала самый тяжелый за весь послевоенный период экономический спад.

      В японских фирмах придерживаются мнения, что руководитель должен  быть специалистом, способным работать на любом участке фирмы, а не  по  отдельным ее функциям. Поэтому при  повышении  квалификации  руководитель  отдела  или подразделения выбирает для освоения новую сферу деятельности, в  которой  он раньше не работал.

      Японские  фирмы в качестве критериев применяют:  совмещение  профессий,  способность работать в  коллективе,  понимание  значения  своего  труда  для общего дела, умение  решать  производственные  проблемы,  увязывать  решение различных задач, писать грамотные записки и умение

      чертить графики.

        В американских  фирмах  делается  ориентация  на  узкую  специализацию менеджеров, так же как и инженеров и ученых. Американские  специалисты,  как правило, профессиональны в узкой области знаний и поэтому продвижение их  по иерархии управления  происходит  только  по  вертикали,  что  означает,  что финансист будет делать карьеру  только  в  этой  области.  Это  ограничивает возможности продвижения по уровням управления, что  обусловливает  текучесть управленческих кадров, их переход из одной фирмы в другую.

      После приема на работу проводится  процедура  введения  в  должность,  когда работника знакомят  с  его  обязанностями  в  соответствии  с  инструкциями,  ограниченными его узкой специализацией, и не знакомят с деятельностью  фирмы в целом и ее организационной культурой.

      Проведем  сравнительный анализ достоинств и  недостатков моделей американского  и японского менеджмента:

      1) В японской фирме имеет место более низкая степень специализации, по сравнению с американской. Американская фирма стремится к

эффективности путем высокой специализации  и жесткого разграничения обязанностей, в то время как японская фирма  акцентирует внимание на способности  групп рабочих самостоятельно решать локальные проблемы.

      2) В американской фирме задачи  координации и непосредственного  управления производством, как  на цеховом, так и на межцеховом уровнях четко разделены и специализированы, в то время как в японской фирме эти две задачи имеют тенденцию интегрироваться в одну. Отсутствие централизованной службы для контроля и распределения потока материалов между цехами является отличительной чертой сборочного завода японской