Модели развития организационной культуры организации

Можно рассматривать содержание организационной культуры конкретной фирмы на основе десяти характеристик, наиболее ценящихся в организации:

- личная инициатива, т.  е. степень ответственности, свободы  и независимости, которой обладает  человек в организации;

- степень риска, т. е.  готовность работника пойти на  риск;

- направленность действий, т. е. организация, устанавливает  четкие цели и ожидаемые результаты выполнения;

- согласованность действий, т. е. положение, при котором  действия подразделений и людей  внутри организации определенным образом скоординированы;

- управленческая поддержка,  т. е. обеспечение свободного  взаимодействия, поддержки и помощи  исполнителям со стороны управленческих  служб;

- контроль, т. е. степень  отождествления каждого сотрудника  с организацией;

- система вознаграждений, т. е. степень учета исполнения работ, организация системы поощрений;

- конфликтность, т. е.  готовность сотрудника, открыто  выражать свое мнение и пойти на конфликт;

- модели взаимодействия, т. е. степень взаимодействия  внутри организации, при которой  взаимодействие выражено в формальной  иерархии и подчиненности.

Культуру организации  можно рассматривать как производную  двух составляющих:

- допущений и предпочтений  тех, кто её создал;

- опыта, привнесенного их последователями.

Существующие традиции и  обычаи в организации, стиль работы и имидж во многом сформировались из предыдущего опыта. Источником формирования организационной культуры в большинстве  случаев являются основатели фирмы. Традиционно именно они оказывают  определяющее влияние на становление  первоначальной культуры, на становление  идеального образа будущей организации.

Поддержание культуры на необходимом  уровне непосредственно зависит  от подбора работников, действий высших руководителей и методов социализации. Организационная культура передается новым сотрудникам в различных формах: истории, легенды, ритуалы, символы могущества компании, язык и др.

Первоначально предпринимаются усилия помочь новым сотрудникам адаптироваться к организационной культуре. Этот процесс адаптации называется социализацией. В этот период проводится специальное обучение новых работников, за ними закрепляются опытные наставники. Делается это для того, чтобы помочь новым работникам вписаться в коллегиальный стиль управления фирмой.

Процесс социализации непосредственно  влияет на производительность работника, вовлеченность в организацию  и желание работать в ней.

 

Глава 3. Модели организационной  культуры

Известно, что знаменитые японские «кружки качества» не получили развития в Европе и США. «Кружки  качества», как элемент организационной  культуры, действительно показали в  Японии свою высокую эффективность  и способствовали повышению удовлетворенности работников японских фирм. Однако при попытках перенести этот опыт на американские и западноевропейские предприятия не получилось того, что имело место в Японии. Это говорит о том, что приобретенное в рамках национальной культуры ею и поддерживается, и развивается, а при перенесении на другую «почву» может потерять эту поддержку и в конечном итоге не состояться.

Для практики управления важно  получить от теории ответ на два  вопроса: что надо знать о национальной культуре, чтобы предопределить ее влияние на культуру организации, и можно ли «сращивать» элементы разных национальных культур в рамках одной организации?

Национальная культура в  данном контексте определяет то, как  люди выполняют различные роли в  жизни данного общества. Культуры не бывают плохие или хорошие, они  бывают разные. Аналогично тому, как  это рассматривалось применительно  к организации, культура может рассматриваться  на трех уровнях взаимодействия:

*национальная культура -- всемирная культура;

*культура одной группы -- культура другой группы;

*культура индивида -- национальная культура.

Ответ на первый вопрос может  дать рассмотрение ряда известных подходов и моделей изучения национального  в культуре.

3.1 Системный подход

Разобраться в разнообразии подходов к анализу культуры помогает определенная систематизация многочисленных переменных, предлагаемых специалистами. Под систематизацией в данном случае понимается упорядоченность во взаимосвязях между частями, составляющими единое целое. При этом выделяются следующие элементы.

Система семьи -- это семейные отношения и путь, с помощью которого люди воспроизводят, обучают и вводят в общество своих детей. В семье дети впервые вырабатывают образцы поведения, необходимые им для выполнения в будущем различных ролей в организации (например, отношения по статусу, возрасту, полу и т.п.)

Система образования -- это то, как молодые и новые члены общества обеспечиваются информацией, знаниями, навыками и ценностными ориентирами. Так, например, в одних культурах больше учат через то, что не надо делать, а в других -- наоборот.

Экономическая система -- это способ, с помощью которого общество производит и распределяет товары и услуги. При этом имеют место групповой, коллективный и индивидуальный подходы .

Политическая система -- это то, что преимущественно используется для поддержания порядка и существующей власти. Это могут быть атрибуты племенного и даже родового подхода, а могут быть элементы развитой демократии.

Религиозная система -- это нематериальные, духовные средства обеспечения смысла и мотивации в действиях людей. Эта система определяет мораль и преобладающие ценности в обществе, на которые ориентируются функционирующие в этом обществе организации .

Система социализации -- это сеть и принципы социального группирования, создаваемые людьми в данном обществе.

Система здоровья -- это способ, с помощью которого культура предотвращает и исцеляет заболевания, а также проявляется забота о жертвах бедствий и инцидентов.

Система отдыха -- это пути социализации людей и использования своего свободного времени. Некоторые культуры уделяют значительное внимание занятию людьми спортом, культивируются различные виды активного отдыха.

В ряде культур имеет место  акцентирование внимания во время отдыха на народные танцы и пение, на посещение  зрелищ и т. д.

Все перечисленные составляющие непосредственным образом оказывают  влияние на формирование определенной национальной культуры, которая чаще всего принимается во внимание при формировании культуры организации, действующей в данном обществе.

3.2 Модель Хофстида

Большой популярностью пользуется подход к изучению национального в организационной культуре, разработанный Г. Хофстидом и основанный на пяти переменных:

*дистанция власти;

*индивидуализм;

*мужественность;

*стремление избежать  неопределенности;

*долгосрочность ориентации.

Так, под первой переменной, названной дистанцией власти, понимается степень неравенства между людьми, которую население данной страны считает допустимой или нормальной. При этом низкая степень характеризуется  относительным равенством в обществе, а высокая -- наоборот.

Вторая переменная характеризуется  индивидуализмом, или степенью, с  которой люди данной страны предпочитают действовать как индивиды, а не как члены какой-то группы. Высокая  степень этой переменной предполагает, что человек, находясь в условиях свободных социальных связей в обществе, сам заботится о себе и своих  близких в семье, равно как  несет за все свои действия полную ответственность. Эта же переменная характеризуется как коллективизм (или низкая степень индивидуализма). В коллективистских обществах людям с детства прививают уважение к группам, к которым они принадлежат, обычно семье, роду, клану или организации. Разницы между членами группы и теми, кто вне ее, не проводится. Члены группы ожидают, что группа защитит их и, будет нести за них ответственность, если они попадут в беду. За это они обязаны платить лояльностью своей группе в течение всей жизни. В индивидуалистских обществах с детства приучают думать о себе в терминах «Я», а не часть «Нас». Ожидается, что, встав однажды на ноги, индивид уже не будет получать защиты от своей группы, и она не будет нести за него ответственность. Поэтому он не должен проявлять сильную лояльность по отношению к группе.

Третья переменная также  имеет два полюса: мужественность и женственность, отражающие то, как  люди данной культуры относятся к  ценностям типа «настойчивость»  и «самоуверенность», «высокий уровень  работы», «успех и конкуренция», которые  ассоциируются почти везде в  большей мере с ролью мужчины.

Четвертая переменная получила название «стремление избежать неопределенности» и может быть определена как степень, с которой люди данной страны оказывают предпочтение структурированным ситуациям в противоположность неструктурированным. Структурированными являются ситуации с ясными и четкими правилами того, как следует себя вести. Эти правила могут быть формализованы, а могут поддерживаться традициями. В странах с высокой степенью стремления избегать неопределенности люди имеют тенденцию проявлять большое волнение и беспокойство, лихорадочность в работе или «авральность». В противоположном случае люди ведут себя и работают более спокойно и систематично. В странах с высокой степенью стремления избегать неопределенности преобладает мнение, что все «не наше и непривычное» представляет опасность. При низкой степени стремления избегать неопределенности все «не свое и непривычное» вызывает познавательное любопытство.

Пятая переменная измеряется долгосрочной или краткосрочной  ориентацией в поведении членов общества. Долгосрочная ориентация характеризуется  взглядом в будущее и проявляется  в стремлении к сбережениям и  накоплению, в упорстве и настойчивости  в достижении целей. Краткосрочная ориентация характеризуется взглядом в прошлое и настоящее и проявляется через уважение традиций и наследия, через выполнение социальных обязательств.

3.3 Модель Дэйн и Дистефано

Разработанная Г. Дэйн и Дж. Дистефано модель определения влияния национального на организационную культуру строится на шести переменных, определяемых как проблемы, с которыми общество сталкивается на протяжении своей истории . Антропологами установлено, что различные общества по-разному справляются с этими проблемами. В модели эти разные пути названы «вариациями в ценностных ориентациях».

Шесть переменных рассматриваемой  модели включают:

* отношение человека к  природе;

*ориентацию во времени;

*веру о природе человека;

*ориентацию на деятельность;

*отношения между людьми;

*ориентацию в пространстве.

Модель предполагает, что  каждая из указанных переменных и  ее «национальная» вариация имеют непосредственную связь с теми или иными характеристиками и вариациями их состояния в рамках организационной культуры, преобладающей в данном обществе.

Так, вера о природе человека заключается не в понимании того, как один индивид думает о другом, а в том, во что индивид верит, рассматривая возможности человека. Например, можно ли изменить человека или нет. Или являются ли люди изначально плохими, хорошими или теми и другими.

В организации ценностные ориентации в отношении природы  человека могут, согласно модели, измеряться через следующие характеристики: система контроля; стиль управления; организационный климат. Последние  также имеют свои «вариации» для  каждой из культур.

Наиболее очевидным, с  точки зрения влияния природы  человека на организационную эффективность, является система контроля. Ориентация на изначально «плохое» в природе  человека служит основой жесткой системы контроля, предполагающей подозрительное отношение к людям. Другие ориентации («нейтральное» и «хорошее») в отношении природы человека будут воспроизводить соответственно более гибкие системы контроля.

организационная культура имидж  модель

3.4 Модель Оучи

Широко известная сегодня  организация типа «Z», описанная  У. Оучи, представляет собой попытку показать, как соединение преимуществ двух достаточно различных культур (японской и американской) «рождает» эффективный вариант культуры американской деловой организации.

Свое исследование У. Оучи построил на сравнительном анализе семи переменных организационной культуры:

*обязательства организации  по отношению к своим членам;

*оценка выполнения работы;

*планирование карьеры;

*система контроля;

*принятие решений;

*уровень ответственности;

*интерес к человеку.

Обязательства по отношению  к работникам. Согласно У. Оучи, все три типа организации высоко ценят низкий уровень текучести кадров. Увольнения применяются только в безвыходном положении .

Однако то, как поддерживается эта культурная ценность, различает  эти три типа организаций. Если в  Японии в этих целях чаще используется система пожизненного найма, то американские фирмы традиционно ориентируются  на краткосрочный найм, предоставляя индивиду свободу выбора. Хотя на практике большинство американских рабочих и служащих строят свою жизненную карьеру, меняя небольшое количество компаний.

Без контроля не обходится  ни одна организация. Однако каждая организация  решает это по-своему. Если типичная американская фирма имеет четкую, ясную и достаточно формальную систему отчетности, то для «идеальной» модели предлагается в основном японский подход, когда контроль осуществляется через неформальные и менее структурированные механизмы. Одним из наиболее эффективных механизмов является организационная культура.

Принятие решений. Предпочтение отдается японскому варианту, когда решения в организации принимаются на уровне группы и на консенсусной (все в основном согласны и принимают решения к исполнению) основе.

Не в пример преимуществам  группового консенсусного решения, модель У. Оучи предлагает для американской фирмы типа «Z» сохранять ответственность на индивидуальном уровне. В этом случае предполагается, что две разные культурные ценности (групповое решение и индивидуальная ответственность) должны ужиться друг с другом. Решается это во многих случаях через механизм участия в управлении, сохраняющий традиционно последнее слово в решении за менеджером. Американская индивидуальность при этом не страдает.