Модели развития организационной культуры организации

Следуя японскому подходу, У. Оучи предлагает в варианте «Z» рассматривать личность в организации шире, чем просто работника, проявлять интерес к его домашней жизни, увлечениям, вере, желаниям, опасениям и вдохновению. Типично американский подход видеть в индивиде только работника ограничивает возможности управления человеком в организации.

 

Глава 4. Влияние культуры на организационную эффективность

Важность организационной  культуры в деле успешного функционирования фирмы является общепризнанной во всем цивилизованном мире. Все преуспевающие  компании без исключения создали  и поддерживают у себя ярко выраженные организационные культуры, наиболее соответствующие целям и ценностям  компании и четко отличающие одну фирму от другой. Однако из этого не следует, что сильные культуры являются атрибутом крупных компаний. Сегодня одной из основных составляющих успеха любой компании является сильная организационная культура. Успешно развивающиеся компании отличаются высоким уровнем культуры, который формируется в результате целенаправленных усилий по развитию духа корпорации.

Организационная культура представляет собой стратегический инструмент, позволяющий  ориентировать персонал на общие  цели, мобилизовать инициативу сотрудников, обеспечить лояльность, облегчить общение.

Рассмотрим, как основные типы организационной культуры влияют на организационную эффективность.

В организациях с культурой  власти особую роль играет фигура лидера. Его личные качества и способности  определяют политику фирмы, его мнение является решающим фактором в продвижении  сотрудников по иерархической лестнице, его умение управлять становится залогом эффективности деятельности. Источником власти становятся ресурсы, распределением которых занимается руководитель. Такая организация  с жесткой иерархической структурой управления характеризуется быстротой реакции на изменение ситуации, оперативностью в принятии решений и их исполнении.

В организациях с ролевой  культурой строгое функциональное распределение ролей и специализация  сотрудников, действующих на основе системы регламентированных правил, процедур и стандартов, позволяет  эффективно функционировать в стабильной окружающей среде, при условии отлаженной координации действий сотрудников разных уровней управления. Основным источником власти являются не личные качества, а положение, занимаемое в иерархической структуре.

Культура задачи в первую очередь ориентирует фирму на решение задач и реализацию проектов. Высокий профессионализм сотрудников  и их эффективная кооперация в  большой степени определяют успешность функционирования. Власть часто концентрируется  в руках тех, кто на текущий  момент является экспертом в ведущей  области деятельности, обладает максимальным количеством информации.

В компаниях, где участники  объединяются в организацию для  достижения своих личных целей, развивается  культура личности. Власть основывается на близости к ресурсам, профессионализме и способности договариваться. Эффективность  работы достигается при условии  умения сотрудников кооперироваться  для решения своих задач. Власть и контроль носят координирующий характер.

Одним из наиболее важных факторов, определяющих производственный успех  фирмы, является её философия, т. е. те основополагающие принципы, на основе которых строится вся деятельность. Целенаправленное формирование ключевых принципов и  целей, их официальное провозглашение, реализация менеджерами* фирмы и  закрепление документально становятся залогом создания положительных  внешнего и внутреннего имиджа фирмы  и, следовательно, повышения эффективности  её деятельности. Системы таких принципов  и целей, стиль ведения дел  и взаимоотношений с внешней  и внутренней средой фирмы составляют кредо фирмы.

Для того чтобы внедрить в компанию новую философию, необходимо, чтобы философия стала неотъемлемой частью, во-первых, стиля руководства (только тогда можно будет мотивировать персонал в рамках этой философии); во-вторых, взаимоотношений в коллективе, внутри предприятия (только тогда можно  будет перенести новый имидж  во внешнюю среду); в-третьих, принципов работы с клиентами и потребителями (на основе которых будет сформулирован лозунг фирмы). Соблюдение принципов новой философии имеет своей целью сплотить сотрудников вокруг единых, ясно определенных целей и ценностей, стать частью личной мотивации каждого служащего и, следовательно, повысить эффективность деятельности фирмы.

Анализируя различия в  культуре медленно растущих предприятий  и быстро растущих предприятий, можно  сделать следующие выводы:

- медленно растущие предприятия  являются предприятиями,

- ориентированными, прежде всего, на власть и статус. Связанный с этим

- страх ведет к гнетущей неуверенности, подчеркивается иерархия, затраты

- энергии и времени  на утверждение собственной позиции  могут быть

- существенными. Возможно, эти предприятия должны слишком  много

- заниматься собой.

- быстро растущие предприятия,  напротив, ориентированы скорее  на

- достижения поставленных  задач, сотрудники уверены в  себе, они знают,

- что их достижения  учитываются и оплачиваются. Люди  хотят

- совершенствоваться и  чему-нибудь научиться. Возможно, на этих

- предприятиях имеется больше времени для работы в полном смысле слова.

- обе разновидности предприятий  привлекают, очевидно, сотрудников:

- "ищущих гигиену", т.  е. сотрудников, которых прежде всего могут

- удовлетворить надежность, уважение и авторитет или факторы,

- окружающие труд, и "ищущих  мотивацию", побуждением для которых

- служат содержание труда  и собственные достижения.

Различают два пути влияния  культуры на организационную жизнь.

Во-первых, культура и поведение  взаимно влияют друг на друга.

Во-вторых, культура влияет не только на то, что люди делают, но также и на то, как они это  делают. Существуют различные подходы (модели) к выделению набора переменных, посредством которых прослеживается влияние культуры на организацию. Так, например, модель Сате рассматривает влияние культуры на организационную эффективность через семь процессов:

- кооперацию между индивидами  и частями организации;

- принятие решений;

- контроль;

- коммуникации;

- посвященность организации;

- восприятие организационной  среды;

- оправдание своего поведения.

От того, как протекают  эти процессы, зависит эффективность  функционирования организации.

Кооперация как образец  поведения в организации всегда эффективнее, чем работа отдельных  исполнителей и подразделений. В японской модели менеджмента высшей ценностью является философия групповой работы, в американской же - индивидуалистической.

Принятие решений. Практически  каждый член организации регулярно  принимает множество самых разнообразных  решений, делая выбор между возможными вариантами своих действий.

Индивидуальные решения  чаще, чем групповые, оказываются  неверными, в них значительно  больший риск ошибок. Проблемы организаций  становятся все более сложными, интегрированными. Для принятия решения в таких  случаях необходимы разнообразные, нередко специализированные решения. Именно поэтому в настоящее время  все возрастающее количество управленческих решений принимается на основе обсуждения путем привлечения специалистов разных профилей или создания специальных групп. Так как организационная культура может способствовать сведению к минимуму разногласий, то процесс принятия решений становится более эффективным.

Принятие решения с  точки зрения закона необходимого разнообразия будет более эффективным, если в  принятии решения принимают участие  не только руководители, но и исполнители, т. е. если оно будет носить коллективный характер.

Контроль - это процесс, который  обеспечивает достижение цели организации. Он может быть жестким, постоянным и угнетающим. А может быть построен на доверии и уважении к исполнителю, носить эпизодический, незаметный характер и потому быть более эффективным.

Коммуникации - это сложный  процесс обмена информацией, встроенный во все виды управленческой деятельности. Поэтому коммуникации называют связующим  звеном, которое имеет огромное значение для успеха организаций. Опросы показали, что 73% американских, 63% английских и 85% японских руководителей считают  коммуникации главным препятствием на пути достижения эффективности их организациями. Эти опросы показывают, что неэффективные коммуникации - одна из главных сфер возникновения  проблем. Глубоко осмысливая коммуникации на уровне личности и организации, необходимо стремиться к снижению частоты случаев  неэффективных коммуникаций. Содержание культуры влияет на содержание коммуникаций. В одних организациях ценится  открытость коммуникаций, а в других - наоборот.

Посвященность организации.

Сильная культура делает сильными чувства личности к организации. В этом случае личность может активизировать свои действия в стремлении помочь организации. Феномен высокой преданности  и посвященности организации  четко прослеживается на японских предприятиях. Проявление этого процесса просматривается в следующих фактах:

- низкая текучесть кадров;

- участие в кружках  качества;

- сверхурочные работы;

- неполное использование  сроков отпусков;

- приобретение товаров  только своей фирмы;

- совместное проведение  досуга и т. п.

Восприятие организационной  среды. Влияет на степень удовлетворенности работой. Полезно проанализировать, знают ли работники организационную культуру своей фирмы, насколько ясны поставленные им цели, что ожидает от них организация и т. п.

Степень удовлетворенности работой определяется как эффективная реакция на окружающую среду. Она связана с тем, какова система вознаграждений, каковы методы разрешения конфликтов, что, по мнению работника, организация ожидает от него и насколько он удовлетворен этим.

Оправдание своего поведения. Культура помогает людям в организации  действовать осмысленно, обеспечивая  оправдание их поведения. В организациях, где ценится риск, человек идет на него, зная, что в случае неудачи он не будет наказан и что из неудачи будут извлечены уроки на будущее.

Для оценки эффективности  системы управления (а значит, и  эффективности организационной  культуры) конечной целью которой  является создание и реализация на рынке продукции (услуг), может быть в полной мере использован ресурсный  показатель эффективности - модифицированный показатель ресурсоотдачи, учитывающий наряду с другими факторами рыночные финансово-кредитные отношения и инфляционные процессы.

Кроме основного обобщающего  показателя эффективности для более  полной оценки организационной культуры следует применять ряд вспомогательных  показателей, таких как уровень  производственных связей, диапазон управления, степень стабильности кадров и др.

Для выработки мероприятий  по повышению уровня организационной  культуры необходимо также определить относительную эффективность. Дело в том, что возможность измерения  эффективности организационной  культуры еще не означает, что её формирование идет в направлении к идеалу. Решить эту проблему можно на основе проверки соответствия существующей и желаемой организационной культуры, используя социальный показатель - индекс культуры, отображающий с помощью корреляционного метода взаимосвязь власти, правил поведения и ценностей в конкретной организации.

Ведущую роль в культуре предприятий играют организационные  ценности. Организационные ценности - это идеология управления, позиции, точки зрения и манера поведения, разделяемая всеми членами предприятия. Именно формирование этих ценностей  и определяет эффективность организации.

Реализация этих ценностей  осуществляется по следующим основным направлениям.

Цели организации.

Прежде всего, любая организация  создается для реализации каких-либо целей: удовлетворение спроса рынка на определенный вид продукции, оказание услуг населению и т. д. Поэтому формирование целей организации - это уже создание особых ценностей, особой культуры с присущей ей эффективностью работы.

Лицом к потребителю. Цели деятельности организации формируются  конкретно потребителем. По статистике, только четыре из ста неудовлетворенных клиентов жалуются. Но каждый из них расскажет примерно десяти друзьям и коллегам о своем неудачном опыте. Таким образом, не удовлетворив как следует сто клиентов, мы можем потерять тысячу!

Другая статистика свидетельствует  о том, что только один из десяти неудовлетворенных клиентов может вернуться. А привлечение нового клиента стоит в пять раз дороже, чем сохранение уже имеющегося. Уменьшение же доли рынка на десять процентов приводит к уменьшению доли прибыли на 5-8%.

Производительность зависит  от человека. Каждый работник рассматривается  как генератор идей, источник эффективных  нововведений. Поэтому управление персоналом должно строиться с учетом природы человека: все люди любят чувствовать себя победителями; они весьма чувствительны к поощрениям и наказаниям; они нуждаются в смысле жизни и благополучии, следовательно, работа должна предоставлять работникам возможность раскрыть свои творческие способности; обучение - основной механизм, при помощи которого люди изменяют свое поведение; на человека оказывают значительное влияние как внутренние, так и внешние факторы.

Создание творческой обстановки поиска. Образцовые компании отличаются децентрализованным управлением, созданием  условий для развития самостоятельности  и предприимчивости.

Атмосфера поиска создается поддержкой энтузиастов, развитием всех форм деловых контактов между сотрудниками, коллегиальностью управления, мягкой внутренней конкуренцией.

Эффективный менеджмент. Во многих образцовых компаниях повсеместно  употребляются лозунги, истории, легенды, связанные с эффективной деятельностью  организации, её создателей, видных руководителей  и специалистов. Они формируют  пропагандируемые ценности организации, т. е. её культуру.

Чем сильнее культура организации  и чем в большей степени  она ориентирована на рынок, тем  меньше нужны директивные наставления, организационные схемы, подробные  процедуры и правила.

Верность своему делу. Некоторая  степень диверсификации становится основой устойчивости организации. Она позволяет повысить загрузку оборудования и занятости рабочей  силы, поддержать экономику предприятия  в период спада основного производства и т. п. Однако неразборчивая диверсификация - наименее успешная стратегия.