Модели управления персоналом

Главная задача всех форм и видов подготовки и повышения квалификации - это, говоря словами американского теоретика в области менеджмента Питера Друкера, «сделать знания производительными».

2. Контроль качества.

Важной особенностью американской модели управления, обеспечивающий лидирующее положение американских фирм в мировой экономике, - является комплексный контроль качества (так называемая концепция «делать с первого раза»). В соответствии с этой концепцией качество обеспечивается путем включения ответственности за качество в каждую должно­стную инструкцию или описание работ производственного рабочего.

Еще один стратегический принцип аме­риканского производства заключается в комплексном профилактическом обслу­живании.

3. Иерархическая модель управления производством

В традиционной модели иерархической организации, присущей пре­имущественно американским фирмам, прежде всего имеет место разграничение процесса принятия стратегических деловых решений и оперативных решений. Первый касается деловых решений фирмы, которые определяют основные на­правления ее функционирования. После выработки последних фирма принимает оперативные решения для адаптирования своей деятельности к различным не­предвиденным обстоятельствам (поломке оборудования, браку и т.п.) и к измене­нию ситуации на рынке. Основной принцип такой иерархической координации характеризуется следующими двумя особенностями:

- каждая функциональная единица имеет не более одного прямого начальни­ка и не связана с другими единицами (следовательно, любая координация дейст­вий двух несравнимых единиц осуществляется общим прямым начальником);

- только одна единица (центральный отдел) является начальником любой другой единицы.

При этом предполагается, что единственной жизнеспособной альтернати­вой рыночному механизму с точки зрения эффективности является фирма как иерархическая организация. Однако, иерархическая координация, основанная на жестком разграничении контроля и функционирования, равно как и специализа­ция трудовых заданий, может потерять значительную часть своей эффективно­сти, особенно в тех отраслях промышленности, где ассортимент товаров велик и производственный процесс включает в себя множество стадий.

4. Разделение труда по специализации.

Разделение труда (его специализация) в США является важным фактором производительности труда операционных работников. Специализация труда про­сматривается и сегодня во всех аспектах деловой деятельности. Операционные служащие могут концентрировать свои усилия на выполнении ограниченного ко­личества производственных заданий. Преимущества специализации заключается в том, что она позволяет сократить объем подготовки работников, повысить уро­вень профессионального умения на каждом специализированном рабочем месте, отделить от производственных заданий те, которые не требуют квалифицирован­ного труда, а могут быть выполнены неквалифицированными работниками, получающими меньшую заработную плату, а также увеличивает возможности исполь­зования специализированного оборудования. К недостаткам, присущим специали­зации, можно отнести уменьшение гибкости при изменении производственных заданий, снижение чувства удовлетворенности рабочих, нарастание утомления от монотонности, рост прогулов. При определении содержания работ управляющий производством должен глобально рассмотреть все факторы, чтобы найти опти­мальную степень специализации труда.

В системе со специализированными трудовыми обязанностями знания от­дельных рабочих в принципе являются узкими и связанными с одной профессией.

5. Централизованное управление.

Американская фирма функционирует в социальной атмосфере, пропове­дующей равноправие. Соответственно рабочие здесь являются более мобильны­ми, легко меняют место своей работы в поисках лучших индивидуальных воз­можностей. В такой обстановке роль управляющих ненадежна и должна постоян­но подтверждаться путем институционализации иерархической информационной структуры внутри фирмы, и угроза увольнения является важной дисциплинарной мерой для руководителей. С другой стороны, развитие функциональной иерархии, основанной на высокой специализации и четкой классификации трудовых зада­ний, помогает создать стандартный рынок рабочей силы внутри и вне фирмы и поощряет рабочих быть более мобильными.

6. Специфика оплаты труда.

Менеджеры американской фирмы обладают меньшей свободой в определе­нии индивидуальных ставок заработной платы, которые зависят в основном от штатного расписания (единый уровень оплаты для каждой штатной должности) и выслуги лет.

Размер вознаграждения рабочего американской фирмы определяется кате­горией рабочего места, на которое он назначен.

          2.2 Японская модель управления персоналом

Менеджмент в Японии, как и в любой другой стране, отражает её историче­ские особенности, культуру и общественную психологию. Он непосредственно связан с общественно-экономическим укладом страны. Японские методы управ­ления в корне отличны от европейских и американских. Это не значит, что япон­цы управляют более эффективно. Скорее можно сказать, что основные принципы японского и европейского менеджмента лежат в разных плоскостях, имея очень немного точек пересечения.

Японская модель управления оказалась более приспособленной к условиям научно-технической революции, чем европейская или американская система. Особенности, которые характеризуют японский менеджмент:

- максимальная ориентация на технологические и технические нововведения. В первую очередь начали процветать те корпорации, которые ориентировались на применение передовой техники и психологических методов;

- основана на учете социальных, культурных, исторических и национальных особенностей своей страны. Он учитывает и использует десятки специфических, неповторимых элементов. И вполне естественно, что такая система управления, которая больше ориентирована на «искусство», чем другие, оказалась лучше при­способленной к постоянным изменениям производства.

- отсутствие жесткой структуры управления, персональная ответст­венность, индивидуальный учет производительности. Существует система по­жизненного найма. В японском менеджменте не человека подбирают под долж­ность, а наоборот, тщательно изучив с помощью психологических тестов че­ловека, определяют, какие обязанности ему можно поручить.

В целом японский менеджмент ориентируется на самые новые подходы в управлении в условиях научно-технической революции. Так, заслуживает внима­ния подход к планированию в японских фирмах, где преобладает ориентация на долгосрочное планирование.

Японский менеджмент, основанный на коллективизме, использовал все мо­рально-психологические рычаги воздействия на личность. Прежде всего, это чув­ство долга перед коллективом, что в японском менталитете почти тождественно чувству стыда. Учитывая то, что налоговая система работает на усреднение дохо­дов и материального состояния населения своим подчеркнуто прогрессивно-фискальным механизмом, в обществе минимально расслоение по благосостоя­нию, и это даёт возможность использовать чувство коллективизма максимально эффективно.(Пронников В. А., Ладанов Н. Д. Управление персоналом в Японии: очерки. С. 267)

По мнению японского специалиста по менеджменту Хидеки Иосихара, есть девять характерных признаков японского управления:

1.Гарантия занятости и создание обстановки доверительности.

Такие гаран­тии ведут к стабильности трудовых ресурсов и уменьшают текучесть кадров. Ста­бильность служит стимулом для рабочих и служащих, она укрепляет чувство кор­поративной общности, гармонизирует отношения рядовых сотрудников с руково­дством. Освободившись от давящей угрозы увольнения и имея реальную возможность для продвижения по вертикали, рабочие получают мотивацию для укрепления чувства общности с компанией.

Гарантии занятости в Японии обеспечивает система пожизненного найма - явление уникальное и во многом непонятное для европейского образа мысли. В реально заключаемых контрактах нет явного пункта, оговаривающего «пожизненность» найма. Существует только негласное понимание между потен­циальным работодателем и работником того, что отношения найма при обоюдном желании будут продолжаться до тех пор, пока не возникнет разумная причина для их прекращения в будущем по инициативе одной из сторон.

2. Гласность и ценности корпорации.

Когда все уровни управления и рабочие начинают пользоваться общей базой информации о политике и деятельности фирмы, развивается атмосфера участия и общей ответственности, что улучшает взаимодействие и повышает производительность. В этом отношении встречи и совещания, в которых принимают участие инженеры и работники администрации, дают существенные результаты.

      3.Управление, основанное на информации.

Сбору данных и их систематиче­скому использованию для повышения экономической эффективности производст­ва и качественных характеристик продукции придается особое значение. Во мно­гих фирмах, собирающих телевизоры, применяют систему сбора информации, при которой можно выявить, когда телевизор поступил в продажу, кто отвечал за исправность того или иного узла. Таким образом выявляются не только виновные за неисправность, но, главным образом, причины неисправности, и принимаются меры для недопущения подобного в будущем. Руководители ежемесячно прове­ряют статьи доходов, объем производства, качество и валовую выручку, чтобы посмотреть, достигают ли цифры заданных показателей и чтобы увидеть гряду­щие трудности на ранних этапах их возникновения.

4. Управление, ориентированное на качество.

Президенты фирм и управляю­щие компаний на японских предприятиях чаще всего говорят о необходимости контроля качества. При управлении производственным процессом их главная за­бота - получение точных данных о качестве. Личная гордость руководителя за­ключается в закреплении усилий по контролю за качеством и, в итоге, в работе порученного ему участка производства с наивысшим качеством.

5. Постоянное присутствие руководства на производстве.

Чтобы быстро спра­вится с затруднениями и для содействия решению проблем по мере их возникно­вения японцы зачастую размещают управляющий персонал прямо в производст­венных помещениях. По мере разрешения каждой проблемы вносятся небольшие нововведения, что приводит к накоплению дополнительных новшеств. В Японии для содействия дополнительным нововведениям широко используется система новаторских предложений и кружки качества.

6. Поддержание чистоты и порядка.

Одним из существенных факторов высо­кого качества японских товаров являются чистота и порядок на производстве. Ру­ководители японских предприятий стараются установить такой порядок, который может служить гарантией качества продукции и способен повысить производи­тельность благодаря чистоте и порядку.

7. Концепция непрерывного обучения.

Другой немаловажной особенностью японского менеджмента является кон­цепция непрерывного обучения. Японцы уверены, что непрерывное обучение приводит к постоянному совершенствованию мастерства. Каждый человек путем непрерывного обучения может улучшить выполнение своей работы. Это приво­дит к саморазвитию, а достигнутые результаты приносят моральное удовлетворе­ние. С другой стороны, целью обучения является подготовка к более ответственной работе и продвижения по службе. Но, в отличие от западного подхода к управлению, японцы придают особое значение долгу в совершенствовании мас­терства без ожидания какой-либо материальной выгоды. Японцы убеждены, что улучшение мастерства само по себе может приносить человеку огромное удовле­творение.(Грачев М. В. Суперкадры: управление персоналом и международные корпорации. М. : Дело, 2009. 443 с.)

8. Система ротации трудовых знаний.

Система ротации трудовых знаний состоит из трех основных частей. Во-первых, каждый менеджер должен освоить все профессии и доказать свои спо­собности работающим в этом цехе. Во-вторых, каждый рабочий в цехе попере­менно оказывается на всех рабочих местах и учится выполнять соответствующие операции на любом из них. Заключительным элементом данной системы является график смены рабочими своих функциональных обязанностей с частотой не­сколько раз в день. Даже на тех японских предприятиях, где существует специа­лизация рабочих, разграничение их обязанностей является менее жестким, чем на американских заводах. Ротация трудовых знаний позволяет каждому рабочему узнать весь производственный процесс в цехе. При использовании ротации тру­довых знаний передача профессиональных навыков от опытных рабочих к моло­дым может постоянно осуществляться на неформальной основе посредством по­мощи и советов опытных рабочих и постоянной практики молодых.

9. Система оплаты труда.

Японская фирма пытается стимулировать способных, высокопроизводитель­ных и высококоммуникабельных работников, отбивая у них желание, менять ме­сто своей работы в середине карьеры. Такая система имеет три важных элемента: систему заработной платы, которая учитывает трудовой стаж и заслуги работни­ка; продвижение по службе отдельных работников на основе индивидуальных за­слуг; единовременные выплаты в момент выхода на пенсию.

Месячный заработок рабочих японской фирмы обычно состоит из трех час­тей: выплат, зависящих от особенностей работника; выплат, зависящих от долж­ности работника; различных пособий (строительство жилья, содержание семьи и т.д.)

Издержки работника при увольнении в середине карьеры выступают как средство для укрепления дисциплины в фирме.

2.3 Европейская модель управления

Модели управления персоналом в западноевропейских странах имеют много общего с американскими принципами управления, однако не тождественны им. Рассмотрим специфические особенности управления персоналом компаний Западной Европы.

"Шведская модель " управления трудовой деятельности персонала всегда привлекала внимание отечественных и зарубежных специалистов. Наряду с признанием господства частной собственности и рыночного регулирования в производственной сфере, в основу "шведской модели" положены принципы высокой социальной защищенности населения, полной занятости и выравнивания доходов              . Вместе с тем, нельзя не отметить и другую сторону эффекта долговременного воздействия «шведской модели» на мотивацию труда. В последние годы социал-демократы, стоявшие у истоков формирования "шведской модели" и обеспечивающие ее практическую реализацию, обеспокоены том, что "шведский социализм" стал давать сбои именно в силу достигнутого высокого уровня социальных гарантий.