Модели управления персоналом

Как показали исследования последних лет, высокая социальная защищенность человека в Швеции стала оказывать негативное влияние на трудовую активность населения и явилась одной из причин снижения трудовой мотивации людей, развития психологии социального иждивенчества, препятствующей эффективному использованию трудового потенциала и дестимулирующая предпринимательство. В сложившихся условиях социал-демократы столкнулись с необходимостью пересмотра ряда постулатов своей социально-экономической политики с учетом принципа: благосостояние каждого шведа должно быть заработано, а не просто оплачено из государственных фондов. (Эванс Д. Эволюция теории и опыт управления за рубежом. М. : Дело, 2008. 187 с.)

Достаточно успешно решается проблема упраления персоналом работников в Великобритании. Президент Британского института управления Б.Вольфсон считает, что «сегодня конкурентоспособность фирм определяется не качеством производимой продукции, а качеством персонала. Победителем выходит тот, кто способен наилучшим образом привлечь, закрепить и мотивировать тех работников, у кого есть талант и напористость в работе».

Примером формирования партнерских отношений в Великобритании является функционирование на предприятиях Консультационных комитетов рабочих и Консультативных объединений по разработке социальных планов.

В Финляндии введена система «управления по результатам», при которой руководство совместно с подчиненными определяет результаты, которые они намерены достичь.

В Австрии, Дании, Голландии, Люксембурге, Швеции принято соответствующее законодательство об обязательном участии рабочих в Советах директоров компаний с правом голоса. Работники компаний Франции также имеют своих представителей в советах директоров, но без права голоса в принятии решений. Во многих странах Западной Европы (Австрии, Франции, Швеции и др.) сотрудники имеют право участвовать также в решении социальных вопросов.

Специальными законами регулируется вовлечение работников в управление в Германии, в соответствии с которыми там созданы производственные советы (Советы предприятий). Право участия производственного совета в управлении предприятием распространяется на многие вопросы: принятие и изменение устава предприятия, организации производства и профессионального взаимодействия работников, вопросы рабочего времени (определение начала и конца рабочего дня, перерывов в работе), время, место и форма оплаты труда и другое.

В Германии на предприятиях с числом занятых более 100 человек предусмотрено образование так называемых экономических комиссий, состоящих из членов производственного совета и представителей работодателя, которые занимаются решением только экономических вопросов.

Если количество работников превышает 500 человек, то на немецких предприятиях могут создаваться наблюдательные советы, право выдвижения кандидатур в которые имеют производственные советы и высшие производственные организации данной отрасли. Кроме того, участие трудящихся в управлении может осуществляться и через назначаемого наблюдательным советом Директора по труду, в ведении которого находятся кадровые вопросы, вопросы социальной сферы и заработной платы.(Волгин А. П., Матирко В. И. Управление персоналом в условиях рыночной экономики(опыт ФРГ). М. : Дело, 2006. 276 с.)

Практика управления немецкими предприятиями показывает, что подобная политика привлечения трудящихся к управлению способствует развитию их трудовой активности, мотивации и, в конечном итоге, улучшению конечных результатов производства.

Заслуживает внимания также модель управления персоналом, применяемая в Нидерландах. Ключевым моментом, определяющим заинтересованность и активность работников, является высокий уровень социальной защищенности, льгот и компенсаций. Основные направления мотивации и защиты прав наемных работников закреплены законодательно в соответствующих актах и положениях (о минимальной заработной плате, отпускных днях, компенсации дорожно-транспортных расходов, социальном страховании, условиях труда и др.). Руководство фирм, учреждений и организаций имеет право отклоняться от них только в сторону увеличения льгот и компенсаций. В компаниях Нидерландов положения, способствующие усилению трудовой мотивации, разрабатываются Советом председателей подразделений (где они имеются) и профсоюзами. Департамент по персоналу имеет право внести свои предложения по совершенствованию системы мотивации персонала. При доказательстве эффективности рекомендуемых им мер предложения принимаются и реализуются на практике.

Таким образом, понятия найма, продвижения и увольнения персонала в европейских странах имеют одинаковое содержание. Различия состоят в реализации процедур найма, продвижения и увольнения персонала.

С особенностями приема, отбора и найма персонала в европейских странах можно ознакомиться на примере приложений А, Б, В, Г.(Дуракова И. Б. Управление персоналом: отбор и найм. Исследование зарубежного опыта. Воронеж, НИИМБ. 2007. 198 с.)

ВЫВОД:

1. За всю историю существования управления многие зарубежные страны накопили значительные сведения в области теории и практики управления. Изучение зарубежного опыта зачастую бывает очень полезным для отечественных руководителей.

2. Проведенный анализ американской модели управления показал, что наиболее харак­терными чертами американского стиля управления являются деловитость, орга­низаторские способности, обеспечение компетентности персонала и развитость «индустрии совершенствования» менеджмента.                                                                                      

3. Модель управления в Японии, как и в любой другой стране, отражает её историче­ские особенности, культуру и общественную психологию. Японские методы управ­ления в корне отличны от европейских и американских. Это не значит, что япон­цы управляют более эффективно. Скорее можно сказать, что основные принципы японского и европейского менеджмента лежат в разных плоскостях, имея очень немного точек пересечения.

4. Модели управления персоналом в западноевропейских странах имеют много общего с американскими принципами управления, однако и  они имеют свои специфические особенности, связанный с менталитетом и историей развития каждой страны в отдельности.

3 ПРАКТИКА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В РОССИИ НА       СОВРЕМЕННОМ ЭТАПЕ

3.1Особенности российской модели управления персоналом, достоинства и недостатки, пути усовершенствования

Российская модель управления базируется на системе ценностных ориентиров народа, вытекающих из его духовности, традиций, культуры и языка. Многонациональный   народ  России   в   основе   своей  имеет общие   ценностные

ори­ентиры. Следовательно, философия построения и организации функционирования моделей управления обязательно должна исходить из такого фундаментального принципа, как единение и сохранение народа. В основе такого единения лежат духовность, традиции, язык и культура многонационального российского народа. Признаки русской модели управления можно сгруппировать в таблицу 1.  

Таблица 1 - Признаки русской модели управления и их характеристики

Проблемой русской модели управления является обеспечение функционирования предпринимательст­ва. Она должна быть ориентирована на возрождение хозяина-предпринимателя, так как современная экономическая доктрина пока нацелена на предпринимателя, стремящегося лишь получить как можно больше прибыли или дохода. Истинный хозяин-предприниматель кроме побудительных мотивов получения прибыли или дохода    обладает        стремлением         сохранить, укрепить,   расширить    полноту функцио­нирования и развития той целостной одухотворенной системы людей и процес­сов, которую он воспринимает как свое хозяйство. Получение большего дохода он рассматривает как одно из направлений в ряду прочих, нацеленных на функцио­нирование и развитие осваиваемого им пространства.(Мордовин С. К. Управление персоналом: современная российская практика. СПб. : Питер, 2008. 304 с.)

В русском управлении доминирует идеология целей над ресурсами. Хочется за   короткий   промежуток   времени  достигнуть многого, «догнать и перегнать»

кон­курента. Но ресурсы - это своего рода ограничители или лимитаторы любой цели и задачи. Чтобы выполнять реальные цели, нужно считаться с имеющимися

ре­сурсами. В свою очередь, чтобы ресурсов   становилось больше,     необходимо

обес­печивать достижение реальных целей. То есть это настолько взаимосвязанный процесс,  что процесс управления, по своей сути, происходит    относительно

опре­деления целей (что нужно достигнуть, выполнить) и увязки их с ресурсами (что имеется, чем располагает система).

Исходя из вышесказанного, можно выделить правила, которые можно перенять и принять - как руководство к действию в компаниях, фирмах и органи­зациях любого рода деятельности в современной России:

- перекрестное использование персонала (ведущие специалисты становятся на время агентами по сбыту, продавцами, то есть периодически обязательно лич­но обслуживают клиентов). Цель - непосредственно ощутить запросы потребите­лей и проверить как эти запросы выполняются;

- использование человеческого фактора (Девиз подобных компаний — «Сна­чала мы делаем людей, а уже потом - продукцию!»). Служащие должны знать об итогах деятельности своего предприятия (подразделения), о своем личном вкладе. Их допускают к обсуждению дел в компании, даже если приходится жертвовать коммерческой тайной. Считается: лучше допустить частичную утечку информа­ции, но зато вовлечь собственный персонал в дела фирмы;

- лаконичность документов (объем даже очень важных служебных записок должен быть не более 1 страницы). Предельное сокращение внутрифирменной отчетности.

- система временных оперативных рабочих групп для решения конкретных задач. Обычно в подобные групп входит около 7 человек. В них нередко включа­ются руководители высокого ранга (а не их заместители). Поскольку эти люди очень занятые, появляется еще один стимул работать быстро. Такие подразделе­ния существуют от нескольких дней до полугода, в зависимости от поставленной задачи. Членство в них добровольное, формальные инструкции не разрабатывают. Цель — выдать решение проблемы. Приоритет отдается эксперименту перед рас­суждениями и умозрительными прогнозами;

- инициатива и предприимчивость. Климат образцовых компаний благоприятствует инициативе и предпри­имчивости.

- терпимое отношение к неудачам. Даже если поисковая группа не добилась успеха и ее распустили, энтузиаста все равно будут подталкивать к продолжению работы, иногда вместе с помощником. Если дело «созревает» - рабочую группу воссоздают заново;

- личный контакт с каждым подчиненным. Хорошие компании намеренно стимулируют неформальное общение своих служащих. На заседаниях общение бывает очень раскованное. Никто не боится высказаться. Все это резко отличается от       чопорности и формальности заседаний в обычных компаниях.

- никакой дискриминации в отношении служащих. Управляющие зарубеж­ных компаний обычно воздерживаются от немотивированных увольнений, ущем­ления прав    пожилых   людей.  

Поиск оптимальных вариантов моделей управления    ставит проблему обращения к зарубежному опыту. Принимая во внимание итоговые, демонстрируемые миру показатели функционирования экономики США, Японии и Европы правомерно заключить, что этот опыт таит в себе множество соблазнов. Полезно, однако, предварить какое бы то ни было смещение в плоскость утвердившихся в этих странах систем управления  персоналом их всесторонним изучением и оценкой. Сейчас в нашей стране формирование новой модели управления продиктовано следующими объективными обстоятельствами:

1. Сегодня существенно изменились условия, в которых кадровая служба развивается. Эти изменения связаны с переходом устойчивого во времени дефицита трудовых ресурсов к их избытку. Главными резервами становятся лучшее использование кадров, оптимальное их распределение по рабочим местам, возрастание нагрузки на каждого члена коллектива. Сокращение численности

персонала – важнейший рычаг повышения эффективности производства на первом

этапе перехода к рыночной экономике.

2. Уменьшение численности работников должно быть компенсировано большей интенсивностью труда, а значит, и более высокой квалификацией работника. В связи с этим возрастает ответственность кадровых служб в выборе