Модификация поведения работника в организации

С переменным уровнем

  Поощрение после достижения различных положительных результатов Очень эффективное поведение Медленное угасание Бонусы продавцам, привязанные к числу контактов с покупателями, с нерегулярными проверками

 

2.5. Ситуационное управление поведением

 

Исследователи Ф. Латенс и  Р. Крейтнер предложили общую модель решения проблем модификации  поведения всей организационной  системы, которую назвали «ситуационное  управление поведением» [2, 45]. Ученые разработали  специальную процедуру для выявления  проблем, относящихся к результативности, и соответствующей корректировки  неэффективного поведения. Принципиальные моменты этой процедуры представлены на рис. 3. [18, 13].

 

 

Рис. 3. Модификация поведения  с учетом обстоятельств 

 

Анализ данной схемы позволяет  обнаружить сходство между указанной  процедурой и классификацией методов  повышения производительности. Единицей анализа в этом случае является индивид. Важными элементами процесса ситуативного управления поведением служат измерение, наглядное представление связи  между поведением и результатами, выявление причинно-следственной зависимости  между результативностью и мероприятиями, использование графиков и гистограмм.

Таким образом, выше была рассмотрена  сущность модификации поведения  работников в организации, основные стратегии данного метода и способы  его применения с учетом временного фактора.

 

ГЛАВА 3.

ПРИМЕНЕНИЕ МЕТОДА МОДИФИКАЦИИ  ПОВЕДЕНИЯ 

 

3.1. Опыт применения метода в зарубежных  компаниях

 

Один из примеров успешного  применения теории подкрепления является деятельность компании «Parsons Pine Products» [3].

В «Parsons Pine Products» работают 75 человек, при этом компания является одним из крупнейших в США производителей планок для жалюзи. Для мотивации  и поощрения работников менеджеры  фирмы разработали специальные  графики позитивного подкрепления, включающие в себя следующие моменты:

1. Премия за безопасность. Работник, в течение месяца не попадавший в происшествия, приведшие к потере рабочего времени, получает премию в размере четырех почасовых ставок оплаты труда.

2. Ретро-премия. Если в связи с отсутствием инцидентов с рабочими компании удалось сэкономить определенные денежные средства, вся сумма направляется на премирование сотрудников.

3. Премия за прилежность. Отсутствие прогулов и опозданий в течение месяца вознаграждается премией в размере восьми почасовых ставок.

4. Премия из прибыли: 4% прибыли компании после уплаты налогов направляются в распределяемый между работниками премиальный фонд.

Данный план подкрепления правильного поведения оказался крайне эффективным. Когда-то число  несчастных случаев в «Parsons Pine Products»  превышало средние по штату показатели на 86 %, в настоящее время оно  на 32 % ниже. Показатели текучести кадров и опозданий на работу минимальны, а прогулов не бывает вовсе. Успеху плана способствует и то, что график подкрепления выдерживается строжайшим образом, безо всяких исключений.

Программы подкрепления успешно  внедрены и эффективно работают и  в таких компаниях, как «Campbell Soup», «Emery Air Freight», «Michigan Belt» и «General Electric». Менеджмент компаний четко определяет и честно, не ущемляя ничьих прав, распределяет заслуженное сотрудниками за выполнение рабочих заданий вознаграждение. Кроме того, руководство этих организаций  понимает, что если заслуги работников будут оставлены без внимания, воздействие на их поведение будет не менее сильным, но со знаком «минус».

Очередным свидетельством успешного  применения модификации поведения  является рассмотренный ниже пример, отражающий повышение уровня безопасности труда благодаря данному методу. В статье «Рост участия работников в повышении уровня безопасности труда на рабочем месте» авторы описывают  эксперименты, проведенные в 1978 году в США, результаты которых отражают внедрения научно разработанной  модификации поведения в целях  разработки мер, способствующих улучшению  охраны труда [18]. Эксперимент проводился в двух совершенно разных областях: исследователи Комаки, Барвик и Скотт (1978) изучали безопасность труда  пекарей, а Зульцер-Азарофф (1979) –  занимались исследованием в  университетских  лабораториях.

Пользователи метода модификации  поведения считали опасное поведение  важнейшим фактором травматизма, который  можно изменить изолированно, без  последствий для других факторов. Следовательно, отправной точкой программы  модификации поведения стало  рассмотрение несчастных случаев для  идентификации опасного поведения.

Данный метод  подтвердил свою эффективность на практике,  помог изменить поведение людей  в сторону большей безопасности. Зульцер-Азарофф, Харрис и МакКанн (1994) перечисляют в своем обзоре 44 опубликованные работы,  в которых  подтверждается достижение определенных позитивных результатов  в поведении  от внедрения подобного метода [18].

 

3.2. Программа повышения уровня безопасности труда «Туттава»

 

Метод модификации поведения  имеет определенные недостатки в  случае повышения безопасности процесса труда в производстве. К основному  недостатку относится сложность  достижения отчетливо видимых результатов, т.к.  многие критические  виды поведения, связанные с безопасностью труда,  длятся секунду или даже ее долю. Авторы статьи разработали метод, целью  которого является исправление этих недостатков [18]. Новая  программа  получила название «Туттава» — акроним  финского словосочетания  «безопасная  продуктивность». От обычной модификации  поведения данный процесс отличает постоянство достигнутых  результатов. Основные различия  между описанными методами показаны в таблице 2.

Таблица 2. Различия между  программой Туттава и методикой  модификации поведения

Аспект  Модифицированное поведение в охране труда  Процесс увеличения степени участия рабочих в охране труда, «Туттава»

Базисный  Несчастные случаи, происшествия, осознание риска  Анализ работы, рабочие потоки

Фокусный  Люди и их поведение  Условия работы

Применение  Эксперты, консультанты  Объединенные рабоче-управленческие команды

Эффект  Временный  Постоянно действующий

Цель  Изменение поведения  Фундаментальные и культурные изменения

 

Рассмотрим подробнее  сущность программы «Туттава» [18].

Данная программа рассчитана на 4-6 месяцев и задействует рабочий  участок с 5 – 30 работниками. Ее реализует  команда, состоящая из инженеров, мастеров и рабочих.

Первый шаг — это  подготовка  точки отсчета или  лучших рабочих показателей, включающих десять специфицированных целей, которые должны быть:

• позитивными и облегчать работу;

• приемлемыми для большинства;

• простыми и коротко изложенными;

• выраженными с помощью побудительных глаголов, чтобы подчеркнуть действия, которые следует выполнить;

• четко изложенными для понимания и изменяемыми.

После определения показателей, команда составляет контрольную  ведомость наблюдений, чтобы установить, в какой степени достигнутые  показатели соответствуют базовым.

Очень важным шагом программы  является достижение запланированных  показателей. Анализируя возможность  достижения плановых показателей, рабочие  имеют возможность донести до менеджеров свои идеи. Когда после  этого происходят улучшения, рабочие  гораздо более охотно воспринимают требование достижения планируемых  показателей. Таким образом достигается вовлечение рабочих в процесс повышения уровня безопасности труда, что увеличивает степень мотивации сотрудников.

Базовые наблюдения начинаются в том случае, когда достижение плановых показателей обеспечено в  достаточной мере и когда контрольная  ведомость наблюдений достаточно надежна. В некоторых случаях показатели приходится пересматривать, так как  процесс усовершенствования может  длиться довольно долго.

Следующий этап состоит в  обучении командой участников всех работающих на участке. Обычно для этой цели организуется одночасовой семинар. Именно во время  занятий оглашаются результаты базовых  замеров. Обратная связь начинает действовать  сразу после завершения семинара.

Изменения  по показателям  выполнения трудовых показателей происходят  в течение пары недель после начала действия обратной связи (рис. 4). 

 

Рис. 4. Результаты внедрения  программы «Туттава» на судоверфи (США)

 

Так как показатели исполнения относятся не только к сфере безопасности, то кроме повышения уровня безопасности труда достигается рост производительности, экономия материалов, увеличиваются  производственные площади, а также   улучшается общее  состояние цеха, участка и т.д.  Чтобы усовершенствование стало делом каждого, в программу  вводятся показатели, которые интегрируют  безопасность с другими целями, такими как производительность и качество. В этом случае программа становится более привлекательной для руководства, которое  будет более охотно  обеспечивать финансирование  менее  приоритетных улучшений в области  безопасности.

Практика показала высокую  эффективность программы «Туттава», в том числе в оказании содействия улучшению отношений между  руководителями и рабочими. В результате команды  настроены на дальнейшее повышение  рабочих показателей, что является свидетельством высокого уровня мотивации работников предприятия.

Однако при положительных  результатах программа имеет  определенные недостатки, среди которых  высокая ресурсозатратность процесса создания и внедрения программы, что может быть нецелесообразно  при сопоставлении с  полученными  изменениями.

В рассматриваемых примерах итоговая практическая выгода оказалась  достаточно велика. Например, отдел технического обслуживания комбината, в котором работало 300 рабочих, сообщил об уменьшении на 400 дней количество простоев из-за производственных травм (показатель снизился с 600 до 200 дней), количество невыходов на работу уменьшилось на 1 %. Мастера утверждают, что «люди с удовольствием ходят на работу, где все хорошо организовано с материальной и моральной точек зрения».

Другая компания, где работает по найму 1400 человек, информировала  об освобождении 15000 кв. м производственных площадей в результате усовершенствования системы складирования материалов, инструментов и т.д. Компания заплатила  за аренду площадей на 1,5 млн. долларов меньше.

Канадская компания экономит около 1 миллиона канадских долларов в год благодаря уменьшению порчи  материалов после внедрения программы  «Туттава» [18].

Таким образом, наглядно видим  пример успешной реализации основанной на методике модификации поведения  программы по повышению как уровня безопасности труда, так и коррелирующих с ним показателей производительности труда, уровня мотивации работников и др.

 

3.3. Применение методики модификации поведения в ОАО «КИСМ»

 

Методика модификации  поведения является достаточно универсальной  для применения в организациях различных  масштабов и отраслей с условием предварительной адаптации к  специфике конкретного предприятия.

Нами были проанализированы результаты применения данной методики на ОАО «КамазИнструментСпецМаш» (далее  ОАО «КИСМ»), являющимся одним из заводов системы КАМАЗа. Одной  из кадровых проблем предприятия  был высокий уровень трудовых, дисциплинарных, административных нарушений среди рабочих завода. Ранее применяемые методы не позволяли существенно снизить показатели числа нарушений. В рейтинге по данному показателю среди остальных предприятий КАМАЗа ОАО «КИСМ» находился на одном из последних мест.

В 2005 г. на предприятии был  разработан ряд мероприятий для  решения данной проблемы, основанный на методике модификации поведения. Были использованы различные стратегии  модификации поведения работников предприятия.

Стратегия поощрения состояла в премировании мастеров, ведущих  работу по профилактике правонарушений среди рабочих, а также самостоятельно выявляющих случаи различных нарушений (появление подчиненных на рабочем  месте в нетрезвом состоянии, нарушение режима работы и т.п.). В  то же время стратегия исключения подкрепления состояла в лишении  премии мастеров, скрывающих случаи нарушения  трудовой дисциплины и пропускного  режима, административных правонарушений.

Стратегия наказания применялась  к рабочим в случае совершении ими какого-либо нарушения. Наказания  были различными, вплоть до увольнения особо провинившихся. При этом соблюдался такие принципы внедрения методики модификации поведения как многократность повторения и неизбежность наказания.

Помимо этого применялись  следующие методы повышения трудовой дисциплины:

• собрание коллективов цехов, на которых обсуждался каждый случай любого нарушения, произошедший в данном цехе;

• организовывались дни дисциплины в цехах и отделах предприятия с последующим поощрением особо отличившихся;

• о каждом нарушении, совершенном работниками, узнавали все сотрудники предприятия по объявлению в бегущей строке на табло, установленном у проходной завода;  фотографии нарушителей также размещались на специальном стенде.

Видим, что для успешного  решения проблемы руководством предприятия  была выбрана методика модификации  поведения не только рабочих, но и  мастеров, что способствовало взаимному  усилению ответственности обеих  категорий работников. Успешному  результату способствовал также  тот факт, что служба внутреннего  аудита ОАО «КИСМ» существенно способствовала всестороннему применению внедренной методики и контролировала процесс внедрения, отслеживая эффективность описанных мер.

Результатом применения методики стало уменьшение количество нарушений  трудовой дисциплины и пропускного  режима, а также административных правонарушений в 2,5 раза за 12 месяцев  проведения эксперимента. Успешная работа в области профилактики правонарушений ОАО «КИСМ» стала примером для  остальных заводов КАМАЗа, не показывающих столь высокой динамики улучшения. В рейтинге по данному показателю предприятие стало лидером. Итоги  успешной работы  были представлены на практическом семинаре, в ходе которого ответственные руководители ОАО  «КИСМ» докладывали результаты эксперимента представителям всех остальных заводов  системы КАМАЗа и давали рекомендации по улучшению состояния трудовой дисциплины среди рабочих.