Мотивационный менеджмент

• повлиять на руководство, чтобы оно для восстановления справедливости уменьшило вознаграждение коллегам;

• изменить для  себя объект сравнения, решив, что коллега находится в особых условиях;

• перейти в  другое подразделение или уволиться.

Как видим, большинство  возможных действий сотрудника по восстановлению справедливости имеет отрицательные последствия для организации.

3. Теория Л. Портера — Э. Лоулера

В 1968 г. Л. Портер и Э. Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, которая содержит элементы теории ожиданий и теории справедливостию.[9] Модель этих авторов, согласно которой достигнутые результаты зависят от затраченных сотрудником усилий, его способностей, а также сознания им своей роли. Уровень затраченных усилий определяется ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что приложенные усилия действительно повлекут за собой вполне определенный уровень вознаграждения. В модели устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами.

Результаты, достигнутые сотрудником, зависят от трех переменных: затраченных усилий, способностей и характера человека и осознания им своей роли в процессе труда.

Уровень затраченных  усилий, в свою очередь, зависит от ценности вознаграждения и того, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением.

Достижение требуемых результатов может повлечь внутренние вознаграждения, такие как чувство удовлетворения от выполненной работы, уверенность в своей компетентности и самоуважение, а также внешние вознаграждения — похвалу руководителя, премию, продвижение по службе.

Удовлетворение — это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости. Удовлетворение является мерой реальной ценности вознаграждения. Эта оценка будет влиять на восприятие человеком будущих ситуаций.

Один из наиболее важных выводов теории Л. Портера  — Э. Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению работников.

Теория Л. Портера  — Э. Лоулера внесла значительный вклад в понимание мотивации. Она показала, что мотивация не является простым элементом в цепи причинно-следственных связей. Она показывает также, насколько важно объединить такие понятия, как усилия, способности, результаты, вознаграждение, удовлетворение и восприятие в единую теорию мотивации.

Существует ещё множество  различных взглядов, но их значение в общей картине теорий немного  меньше, нежели значение вышеперечисленных  теорий.

 

 

 

 

II Глава. Организация мотивационного менеджмента

 2.1. Методы и содержание мотивационного менеджмента

 

Методы мотивационного менеджмента классифицируют по нескольким признакам:

1. В зависимости от основных групп потребностей различают мотивацию материальную, трудовую и статусную. [7]

- Материальная мотивация — стремление к достатку, более высокому уровню жизни — зависит от уровня личного дохода, его структуры, дифференциации доходов в организации и обществе, действенности системы материальных стимулов, применяемых в организации.

- Трудовая мотивация порождается непосредственно работой, ее содержанием, условиями, организацией трудового процесса, режимом труда. Это внутренняя мотивация человека, совокупность его внутренних движущих сил поведения, связанных с работой как таковой. В целом трудовая мотивация связана, с одной стороны, с содержательностью, полезностью непосредственно труда, а с другой — с самовыражением, самореализацией работника.

- Статусная мотивация является внутренней движущей силой поведения человека, связанного с его стремлением занять более высокую должность, выполнять более сложную и ответственную работу, работать в престижных, социально значимых сферах организации. Кроме того, человеку может быть свойственно стремление к лидерству в коллективе, более высокому неофициальному статусу, а также стремление стать признанным специалистом, пользоваться авторитетом.

2. По используемым способам различают  нормативный, принудительный мотивационный менеджмент и стимулирование.

- Нормативная мотивация — это побуждение человека к определенному поведению посредством идейно-психологического воздействия: убеждения, внушения, информирования, психологического заражения и т. п.

- Принудительная мотивация основывается на использовании власти и угрозе неудовлетворения потребностей работника в случае невыполнения им соответствующих требований.

- Стимулирование — воздействие не на личность как таковую, а на внешние обстоятельства с помощью благ — стимулов, побуждающих работника к определенному поведению.

Первые два вида мотивационного менеджмента прямые, так как предполагают непосредственное воздействие на подчиненных, третий — косвенный, в его основе лежит воздействие внешних факторов — стимулов.

3. По источникам возникновения мотивов различают мотивацию внутреннюю и внешнюю.

- Внутренняя мотивация проявляется тогда, когда человек, решая задачу, формирует мотивы. Например, это может быть стремление к достижению определенной цели, завершению работы, познанию, желание бороться, страх.

 На основе внутренней  мотивации люди действуют спокойнее;  они добросовестнее выполняют  работу, затрачивают меньше сил, лучше понимают задания и овладевают знаниями. Внутреннее побуждение к действию является результатом взаимодействия сложной совокупности изменяющихся потребностей, поэтому руководитель для осуществления мотивации должен определить эти потребности и найти способы их удовлетворения.

- При внешней мотивации воздействие на субъект происходит извне, например через оплату за работу, распоряжения, правила поведения и т. д.

 Внутренняя и внешняя  мотивации четко не разграничены, поскольку в различных ситуациях мотивы могут возникать как по внутренним, так и по внешним причинам. Руководителям очень важно знать о наличии этих двух видов мотивации, так как эффективно управлять можно, только опираясь на внешнюю мотивацию, но при этом принимать во внимание и возможное возникновение определенных внутренних мотивов.

4. По направленности на достижение целей фирмы различают положительный мотивационный менеджмент, способствующий эффективному достижению целей, и отрицательный, препятствующий этому.

- К основным видам положительной мотивации относятся материальное поощрение в виде персональных надбавок к окладам и премий, повышение авторитета работника и доверия к нему в коллективе, поручение особо важной работы и т. п. 

- Отрицательная  мотивация — это прежде всего материальные взыскания (штрафные санкции), снижение социального статуса в коллективе, психологическая изоляция работника, создание атмосферы нетерпимости, понижение в должности. Система штрафных санкций должна быть непрерывной, не иметь "запретных зон", последствия санкций должны доводиться до всех работников и быть понятны.

Структурно  процесс мотивационного менеджмента  охватывает несколько последовательных стадий:

1. Возникновение  потребности. Потребность проявляется  как ощущение того, что человеку чего-то не хватает и он должен найти возможность и предпринять определенные шаги для устранения (удовлетворения) потребности.

2. Поиск путей  устранения потребности. Человек  осознает необходимость найти  возможности устранить потребность:  удовлетворить, подавить или не замечать.

3. Определение  целей (направления) действия. Человек  определяет, что необходимо сделать  для удовлетворения потребности.  На этой стадии человек согласует  несколько моментов:

• что он будет  иметь после удовлетворения потребности;

• что он должен сделать для получения желаемого;

• насколько  достижимо желаемое;

• насколько  то, что можно получить, удовлетворит потребность.

4. Осуществление  действий. Человек затрачивает усилия  на то, что в конечном счете  должно помочь ему устранить  потребность. Так как процесс работы оказывает обратное влияние на мотивацию, то на этой стадии цели могут корректироваться.

5. Получение  вознаграждения за выполненные  действия. Выполнив определенную  работу, человек либо непосредственно  получает то, что может использовать для устранения потребности, либо то, что может обменять на желаемый объект. На этой стадии выясняется, насколько выполненные действия привели к желаемому результату. В зависимости от этого происходит либо ослабление мотивации к действию, либо ее сохранение, либо усиление.

6. Удовлетворение  потребности. В зависимости от  степени снятия напряжения, вызванного  потребностью, человек или успокаивается (если потребность удовлетворена), или продолжает искать возможности для ее удовлетворения

2.2. Трудности,  ошибки мотивационного менеджмента  и их разрешение

 

По оценкам западных экспертов, мотивированный специалист может повысить эффективность своей работы на 40%. Однако различные ошибки при разработке систем мотивации приводят к тому, что усилия и затраты на стимулирование сотрудников не только не дают ожидаемых результатов, но и ухудшают ситуацию в компании.

Перечислим основные факторы, усложняющие процесс управления мотивацией подчиненных.

1. Неочевидность мотивов  поведения человека. Можно только  предполагать, догадываться о воздействующих  мотивах, но их трудно выявить. Необходимо длительное время наблюдать для того, чтобы достоверно выяснить ведущие, движущие мотивы поведения человека.

2. Изменчивость мотивационного  процесса. Содержание и характер мотивационного процесса зависят от того, какие потребности инициировали его. Однако эти потребности находятся в сложном динамическом взаимодействии. В зависимости от конкретной ситуации потребности человека изменяются, что может привести к непредвиденной реакции работников на мотивирующее воздействие со стороны руководства.

3. Различия мотивационных  структур работников. Сила мотивов,  их устойчивость, структурированность уникальны для каждого человека и по-разному воздействуют на его поведение. То, что эффективно для мотивации одних людей, оказывается неэффективно для других. Это делает процесс управления мотивацией слабо предсказуемым.

4. Наличие множества  путей и способов удовлетворения  каждой отдельной потребности  человека.

5. Взаимозависимость  работ в организациях, недостаточная  информированность о результатах работы сотрудников, частые перемены в служебных обязанностях вследствие совершенствования технологии.

Типичные ситуации, при  которых системы стимулирования не дают необходимого эффекта, можно  сгруппировать в четыре основных блока:

- Выплата «премии-приза»

Использование «премий-призов»  встречается во многих отраслях российской экономики. Отличительной особенностью этих премий является их неожиданный характер. Считается, что использование подобного рода вознаграждений призвано не только повысить лояльность сотрудников, но и мотивировать их на активную работу в течение следующего периода. Однако повышения эффективности работы, как правило, не происходит. Для того чтобы премирование дало результаты, каждый сотрудник должен четко понимать, за что он получил премию и выполнение каких задач позволит ему рассчитывать на нее в будущем. В противном случае премирование воспринимается персоналом как элемент лотереи и не влечет повышения мотивации, ожидаемого руководством.

- Гарантированные премии

Ситуация, когда сотрудники считают премии по результатам работы частью своего оклада, наиболее характерна для промышленных предприятий, унаследовавших систему стимулирования с советских времен. Опросы, проведенные специалистами среди сотрудников нефтедобывающих предприятий, показали, что на вопрос о том, сколько они получают, большинство назвали размер заработной платы с учетом переменной части, а не оклад. Это означает, что существующая система стимулирования не ориентирует работников на достижение каких-либо результатов. Премии они воспринимают не как бонус за хорошую работу, а как неотъемлемую часть своего ежемесячного дохода. Вместе с тем руководители предприятий не торопятся объединять переменную часть с окладом, поскольку не хотят терять инструмент наказания за возможные провинности. По законодательству работодатель не имеет права «урезать» оклад сотрудника, но вполне может лишить его премии. Подобные наказания чаще всего не носят системного характера и не имеют ничего общего со стимулированием.

- Недостижимые бонусы

Создание системы стимулирования с завышенными требованиями может  демотивировать персонал. Если руководство пытается навязать сотрудникам обязательства, за которые они не готовы нести ответственность, желаемый результат все равно не будет достигнут. Одним из возможных решений этой проблемы является создание так называемой вилки стимулирования, когда сотрудник получает разные бонусы за достижимые и труднодостижимые цели.