Мотивация и методы активизации персонала

Организационными считаются:

•   привлечение работников к участию в делах фирмы и предоставление им права голоса при решении ряда проблем социального характера;

•   облегчение возможности приобрести новые знания и навыки, что делает людей более независимыми, самостоятельными, придает им уверенность в своих си­лах, позволяет контролировать условия собственной деятельности;

•   обогащение труда, заключающееся в возможности получения работниками более содержательной, важной, интересной, социально значимой работы, со­ответствующей их интересам и склонностям, требующей творческих способ­ностей.

Морально-психологические способы стимулирования включают следующие ос­новные элементы.

Во-первых, создание условий, при которых люди испытывали бы профессио­нальную гордость за причастность к порученной работе, личную ответственность за ее результаты.

Во-вторых, присутствие вызова, обеспечение возможности каждому на своем рабочем месте показать свои способности, лучше справиться с заданием, ощутить собственную значимость. Для этого задание должно содержать известную долю риска, но и шанс добиться успеха.

В-третьих, признание авторства результата. Например, отличившиеся работни­ки могут получать право подписывать документы, в разработке которых они при­нимали участие.

В-четвертых, высокая оценка, которая может быть личной и публичной.

Суть личной оценки состоит в том, что особо отличившиеся работники упо­минаются в специальных докладах руководству организации, представляются ему, персонально поздравляются администрацией по случаю праздников и се­мейных дат. В нашей стране такая практика широкого распространения еще не получила.

Публичная оценка предполагает возможность объявления благодарности, награж­дения ценными подарками, почетными грамотами, нагрудными значками, занесе­ния в Книгу почета и на Доску почета, присвоения почетных званий, званий луч­ших по профессии и проч.

В-пятых, к морально-психологическим методам стимулирования относя высокие цели, которые воодушевляют людей на эффективный, а порой и самоотверженный труд. Удовлетворенность, возникающая при их достижении, влияет на поведение в сходных ситуациях в будущем.

В-шестых, морально стимулируют такие психологические моменты, как создание атмосферы взаимного уважения, доверия, забота о личных интересах, поощрение разумного риска, терпимость к ошибкам и неудачам и проч.

В-седьмых, предоставление всем равных возможностей вне зависимости от должности, вклада, личных заслуг, ликвидация зон, запретных для критики.

И в заключение необходимо упомянуть еще одну форму стимулирования, по су­ществу, объединяющую в себе рассмотренные выше. Речь идет о продвижении в должности, которое дает и более высокую заработную плату (экономический сти­мул), и интересную и содержательную работу (организационный стимул), а также отражает признание заслуг и авторитета личности путем попадания в более высо­кую статусную группу (моральный стимул).

Однако этот способ мотивации является внутренне ограниченным: в организа­ции не так много должностей высокого ранга, тем более свободных; не все люди способны руководить и не все к этому стремятся, а кроме всего прочего, продвиже­ние по службе требует повышенных затрат на переподготовку.

В то же время, когда вакансий мало, страх потерять работу служит достаточным, хотя и не идеальным стимулом, обеспечивающим желательную производитель­ность.

Нужно иметь в виду, что перечисленные организационные и морально-пси­хологические факторы мотивируют неодинаково в зависимости от времени пребы­вания в должности, но после 5 лет ни один из них не обеспечивает мотивацию в должной мере, поэтому удовлетворенность работой падает.

Основные формы стимулирования персонала компании представлены в приложении 1.

2. Методы активизации персонала в Западной Европе и США.

2.1. Поиски новых форм мотивации труда в странах Западной Европы.

Проблема мотивации и стимулирования име­ет свою историю в нашей стране. Во времена СССР, начиная со знаменитой НОТ, посто­янно шли эксперименты в этой области, и опыт передовых коллективов стремились ти­ражировать по всей стране. Постоянно ана­лизировалась западная и американская клас­сика - Маслоу, Герцберг, Аргирис, Мак-Гре-гор и др. В конце 70-х-начале 80-х гг. прошло­го века много внимания уделялось анализу системы человеческих отношений, человече­ского фактора, особенно на опыте "Дженерал Моторс", IBM, японских "кружков качест­ва". Во второй половине 80-х - начале 90-х гг. привлекли внимание статьи по анализу кон­цепции ESOP - Employee Stok Ownership Plan. Однако в последние 10-12 лет в теории и практике мотивации и стимулирования труда наблюдалось почти полное затишье. Отечест­венная социология труда и особенно некогда процветающая промышленная социология почти сошли на нет.

Сейчас вместе с процессами экономиче­ского роста и относительной стабилизации в экономике России обозначился существен­ный перелом в этой сфере. Государственные, частные, корпоративные предприятия на практике почувствовали, что развитие и успех рыночных отношений невозможен без интеграции в "лихорадочные глобальные усилия" по поиску новых форм мотивации и стимулирования труда. В то же время во многих странах Западной Европы и в США мотивационные аспекты управления персоналом компаний и фирм приобрели большое значение, и эти методы и опыт мотивации могут быть с успехом перенесены на российскую почву.

В качестве примеров европейских исследований по данной проблематике можно привести исследования мотивации труда в Финляндии, выполненные Тапани Алкулой. Он замечает, что для работников организация, в которой они работают, является местом проведения значительной части времени и поэтому представляется интересным окружение, в котором хотели бы работать люди, и их ожидания по поводу работы. Весь универсум таких ожиданий автор обозначает таким понятием “ориентация на работу”. Эта проблема имеет два аспекта.

I. Количественный аспект — какое место в жизни занимает работа или "централь­ность работы". Алкула выделяет несколько доминант, определяю­щих его:

а. Рабочее время. Считается, что нет прямой зависимости рабочего времени и мес­та, которое работа занимает в жизни.

б. Семейный статус. Чем большее значе­ние имеет семья (если она есть), тем меньшее внимание уделяется работе, и наоборот.

в. Половой аспект. Влияние пола может быть интерпретировано как индикация тради­ционных половых ролей не только внутри се­мьи, но и в более общем смысле как показатель полового женского или мужского самосо­знания, самоидентификации независимо от семейного статуса.

Автор рассматривает также проблему соотно­шения работы и досуга. Для этого он использует данные по Швеции и Финляндии, которые показывают, что в обеих странах значение ра­боты в жизни имеет тенденцию к снижению. В Швеции это ведет к увеличению роли досуга, а в Финляндии из-за сильной протестантской этики — к повышению роли семьи.

II. Качественный аспект. Здесь автором использу­ется понятие "работа для вознаграждения" и ставится вопрос, какого рода вознаграждение превалирует. Для разработки этой проблемы Алкула кратко обращается в прошлое. Для древних греков, по его мнению, работа не бы­ла чем-то унизительным, так как она была ес­тественна и приносила пользу, красоту и сча­стье; но для афинянина была бы бессмыслен­ной идея считать работу самоцелью.

Алкула делает следующее любопытное сравнение: он вычисляет индекс "рабочих усилий" по следующей формуле:

s = w/c,

где w — количество рабочих дней, с — общее количество дней. У животных этот индекс ра­вен приблизительно 1, у жителей пустыни Калахари 0,11 — 0,31, а у стандартной евро­пейской семьи (два взрослых — два ребенка) —  0,36.

Существуют три основных типа ожида­ний от работы - инструментальные, ценностные и социальные. Под инструментальными Алкула прежде всего понимает различного ро­да материальные стимулы, например обеспе­чение нормальных условий существования; под ценностными — разного рода желания, которые в целом можно охарактеризовать как моральное удовлетворение, а под социальны­ми — желание, работая, выполнять определен­ную функцию в обществе.

Проведено интересное исследование, в ходе которого респондентам задано два во­проса. В первой части опроса респондентов просили назвать качественные характеристи­ки идеальной работы. Чаще всего указывались следующие: независимость от других; разнообразие; воз­можность видеть результат; возможность приносить пользу обществу; хорошие отно­шения с коллегами; высокий заработок; лег­кость работы; возможность творчества; от­сутствие стресса; возможность роста; содер­жательная часть работы как самоцель. Выяс­нилось, что для женщин больше, чем для мужчин, важна польза работы и социальные аспекты, для "серых воротничков" по срав­нению с "белыми" — высокий заработок и легкость работы.

На второй вопрос: "Назовите черты рабо­ты, которой Вам менее всего хотелось бы за­ниматься" были получены следующие ответы: мо­нотонность; плохие, вредные для здоровья условия работы; стресс, неудобные рабочие часы; недостаток свободы; плохие отношения в коллективе; работа, которая не нравится; не­возможность видеть результат работы; низкий заработок; невозможность карьерного роста; бесполезная для общества работа; недостаток творчества. Наконец, менее 1% сказали, что им бы подошла любая работа.

Таким образом, можно сделать вывод, о том, что для увеличения эффективности деятельности сотрудников следует учитывать широкий круг факторов: не только материальных, но и субъективных, которые в последнее время играют большую роль.

Теперь обратимся к конкретным методам активизации персонала.

2.2. Материальные и нематериальные системы вознаграждения как основная мера повышения эффективности деятельности персонала.

Система PFP в США и Западной Европе.

Для разрешения проблем соответствия эф­фективности деятельности сотрудника и раз­мера получаемой им зарплаты используется система "Pay for Performance" — "плата за ис­полнение". Под PFP понимается применение любых спосо­бов оплаты труда, при которых вознагражде­ние, получаемое работником, зависит от ин­дивидуальных и групповых различий в выполнении деятельности. Это конкретно выражается в системе гибкой оплаты труда, системе переменной оплаты, системе “fat cat”. Согласно данным, полученным в 1999 г. 23rd Annual Hewitt Associates Increase Survey, за предшествовавшие шесть лет процент средств, которые компании направляли на PFP — программы, увеличился на 50%.

Существует множество гибких схем оплаты труда. Вот некоторые из них.

1. Комиссионные. Это, пожалуй, самая простая и одновременно   самая   старая PFP-схема. Суть ее в том, что сотрудник (прежде всего это относится к агентам по про­даже) получает определенный процент от сумм, которые ему платят клиенты при покуп­ке у него товаров. Комиссионные могут испо­льзоваться как в сочетании с базовым окла­дом, так и независимо от него, полностью со­ставляя заработную плату сотрудника. Хотя комиссионные и являются наиболее "пря­мой" PFP-схемой, пик их популярности, безу­словно, остался в прошлом (так, из крупных рекламных компаний США их использует то­лько Walt Disney Со.)

2. Денежные выплаты за выполнение по­ставленных целей. Это наиболее распростра­ненный тип PFP-планов (по некоторым дан­ным, вознаграждения такого рода использует 61% компаний, применяющих PFP). Такие выплаты (было бы адекватно называть их пре­миями) в целом осуществляются при соответ­ствии работника некоторым заранее установленным критериям. Среди них могут быть экономические показатели, показатели каче­ства, оценка сотрудника другими лицами. Каждая компания устанавливает собственные цели такого рода, и иногда они бывают весьма необычными. Так, например, совершенно не­ожиданно нововведение, примененное в ком­пании United Airlines Inc. Начиная с 2000 г., размер вознаграждений, которые получают менеджеры компании, будет частично зави­сеть от удовлетворенности трудом рядовых со­трудников UAI. Эта удовлетворенность будет измеряться независимой аудиторской организацией. В настоящее время даже ведутся раз­говоры о введении PFP-схем при оплате труда учителей в зависимости от успеваемости их учеников.

3. Индивидуальные специальные возна­граждения в качестве признания ценности то­го или иного работника. Во-первых, это могут быть специальные премии, выплачиваемые сотрудникам за владение навыками,

остро необходимыми компании в данный момент. Во-вторых, это могут быть премии за верность компании, которые получают сотрудники, проработавшие в организации определенное количество времени. Такие премии могут выплачиваться и специалистам, уход которых нежелателен для компании. В-третьих, это могут быть премии “звездам” компании.

4. Программы разделения прибыли. При такой схеме сотрудники получают определенный процент прибыли компании. Такие схемы могут использоваться двояко. С одной стороны, эти программы могут применяться как индивидуальные вознаграждения, и в таком случае при хорошем выполнении своей работы сотрудник получает заранее оговоренный процент прибыли. С другой, компания может установить схему разделения прибыли для всех сотрудников (или для отдельно взятого подразделения): в таком случае это не способ вознаграждения за отличную работу, а способ психологического объединения работников компании.

5. Акции и опционы на их покупку. При такой схеме формально сотрудник никаких выплат в форме “живых” денег не получает. Вместо этого совет директоров компании принимает решение о безвозмездном предоставлении сотруднику в собственность определенного числа акций, либо просо о предоставлении ему права приобрести пакет акций оговоренного размера.

Плюсы PFP очевидны. Тесная связь вознаграждения, которое получает сотрудник, с эффективностью его деятельности приносит дивиденды и сотруднику и компании. По некоторым  данным, типичная PFP — программа повышает организационную продуктивность на 5 - 49%, а доходы сотрудников на 3 - 29%. Работник получает возможность заработать большее количество денег при условии хорошей работы, а также ориентиры для оценки своей эффективности. Компания же получает мотивированных сотрудников: люди стараются сделать больше, а тех, кто не выдерживает конкуренции, заменяют новые сотрудники с подходящей философией.

Необходимо упомянуть несколько пун­ктов, которым должна следовать компания для эффективного применения подобных методов. Во- первых, это оценка организационной культуры использования PFP. Во-вто­рых, анализ ситуации на рынке. Помимо обязательного знания среднерыночной зарплаты специалистов компания должна отдельно поощрять сотрудников, обладающих навы­ками, остро необходимыми в данный момент времени. В-третьих, это оперативность дейст­вий, под которой понимается как отсутствие затяжек с выплатами, так и регулярный аудит существующих PFP-планов и при не­обходимости их пересмотр. В-четвертых, долгосрочность  внедряемых программ. Со­трудники должны чувствовать, что PFP — это не единовременный способ повышения мо­тивации, а долгосрочные инвестиции в человеческий ресурс. В-пятых, премирование “звезд”, т.e. тех работников компании, без которых эффективность ее работы оказывается под угрозой. В-шестых, наделение ме­неджеров полномочиями. В некоторых компа­ниях система ме­неджмента является сильно децентрализованной, и менеджеры получают в свое распо­ряжение денежный пул, который они далее самостоятельно распределяют между свои­ми сотрудниками. И, наконец, эксперимен­тирование. Ярким примером творческого подхода к реализации системы PFP является схема "оплата против риска", которую испо­льзуют сотрудники компании Xerox, занимающиеся информационными технологиями. Для того чтобы получать бонусы за свою ра­боту, они отказываются от определенного процента своей заработной платы, но при эффективной работе они получают сумму как минимум вдвое большую, чем та, от ко­торой они отказались.