Мотивация и методы активизации персонала

Конечно же, существуют и пункты, по которым критикуют PFP. Но подавляющая часть этой критики направлена не на систему как таковую, а на неудачные способы ее при­менения. Часто сомнению подвергается тот факт, что вознаграждение сотрудника во многом определяется субъективным мнени­ем менеджера, которому сложно установить и описать, значимые различия между хорошо выполняющими свою работу подчиненными. Это, безусловно, одна из главных трудностей, возникающих при PFP. Чтобы преодолеть ее, компания должна использовать независимые методы оценки, не базирующиеся исключи­тельно на личных симпатиях и антипатиях. Второй пункт критики в том, что PFP, по мнению некоторых исследователей, наносит непоправимый удар по командной работе, порождая ненужную конкуренцию среди со­трудников (хотя сейчас все чаще применяют­ся именно "командные вознаграждения"). Критикуют PFP и по некоторым другим поводам. В то же время данная система прино­сит организации большие дивиденды в виде высокой мотивации сотрудников, роста отда­чи от них и как итог увеличение прибыли всей компании.

Нефинансовые вознаграждения

Речь идет о тех способах вознаграждения со­трудников, которые часто становятся решаю­щими при выборе места работы и составлении впечатления о нем. Много заплатить сейчас может большое количество компаний. Другой вопрос в том, будет ли эта высокая оплата под­держиваться другими — нематериальными (нефинансовыми) - категориями вознаграж­дений. И часто этот вопрос становится реша­ющим. Под нематериальными, а точнее, нефинансовыми вознаграждениями подразуме­вают все методы, не касающиеся непосредст­венно оплаты труда, которые компании испо­льзуют для вознаграждения своих сотрудни­ков за хорошую работу и повышения их моти­вации и приверженности к фирме.

Существует огромное множество различ­ных нематериальных вознаграждений. Уже отмечалось, что каждая фирма может констру­ировать свои собственные PFP-программы, но нефинансовых вознаграждений это касает­ся даже в большей степени. Поэтому обще­признанной классификации нефинансовых вознаграждений не существует и перечисляе­мые системы являются наиболее распростра­ненными.

Во-первых, льготы, связанные с графиком работы. Прежде всего, это меры, связанные с оплатой нерабочего времени сотрудника (праздничные дни и отпуск, период времен­ной нетрудоспособности, перерывы на обед и отдых). Крайним случаем льгот такого рода является оплата декретного отпуска. Кроме того, это предоставление сотруднику гибкого графика работы. И, наконец, весьма попу­лярной в последнее время является система "банка нерабочих дней". Сотруднику предоставляется некоторое количество дней в году, которые он может не работать (обычно это количество складывается из нормы отпуска и разумного количества отгулов), и он получает возможность воспользоваться нерабочими днями по своему усмотрению.

Во-вторых, материальные нефинансовые вознаграждения. В этот блок входят все мате­риальные стимулы, которые использует ком­пания. Прежде всего, это различные подарки, которые фирма делает своим сотрудникам. Это могут быть небольшие сувениры, более крупные подарки как символ важности со­трудника для фирмы, семейные подарки (на­пример, окорок на Пасху или индейка на Рождество в американских компаниях), ко дню рождения, билеты в театр, подарки по случаю рождения ребенка. Кроме того, сюда же относятся различные финансовые "по­слабления" сотрудникам. Это в первую оче­редь оплата медицинской страховки, а также ссуды по льготной программе и скидки на приобретение продукции компании.

В-третьих, различные общефирменные ме­роприятия, не касающиеся непосредственно работы. Это внутрифирменные праздники, посвященные значимым событиям (юбилею фирмы, выпуску новой модели продукции и т.д.). Кроме того, различные мероприятия, на которые работники имеют право приглашать свои семьи (Новый год, День независимости), загородные и экскурсионные поездки, устра­иваемые компанией. К этой же категории можно отнести оплачиваемые централизованные обеды и практикуемые некоторыми фирмами вечеринки а-ля фуршет после окончания ра­бочего дня.

В-четвёртых, тип вознаграждений, кото­рый можно назвать "вознаграждения-призна­тельности". Эта категория нематериальных вознаграждений является са­мой значимой. Прежде всего, это элементар­ные комплименты сотрудникам за их работу. Естественно, что многие компании (особен­но крупные) не ограничиваются лишь устной похвалой. Не считая упоминания в средствах массовой информации и фотографий на вид­ных местах, они пытаются увековечить рабо­ту своих сотрудников другими способами.

Так, например, в компании Walt Disney Co. применяется следующая практика: на цент­ральной улице парка Disneyland окна кафе посвящают наиболее ценным работникам, а в компании Southwest Airlines выпущен специ­альный самолет в честь сотрудников компа­нии (внутри аэробуса увековечены их имена). В результате успехи Walt Disney Co. общеизвестны, Southwest Airlines отличается самой низкой текучестью кадров среди подобных компаний.

В-пятых, вознаграждения, связанные с из­менением статуса сотрудника. В этот блок входит не только повышение в должности, но и обучение сотрудника за счет фирмы (за ко­торым часто следует повышение в должнос­ти); приглашение сотрудника в качестве вы­ступающего или лектора (такой вид возна­граждения говорит о высокой оценке его про­фессиональных качеств и предоставляет ему возможность попробовать свои силы в новом качестве), предложение участвовать в более интересном или материально выгодном про­екте (для организаций проектного типа), а также возможность использования оборудо­вания компании для реализации собственных проектов.

В-шестых, вознаграждения, связанные с изменением рабочего места. В этот блок вхо­дят все те меры, которые ведут к изменению технической оснащенности рабочего места сотрудника и его эргономики (перенос рабочего места, выделение отдельного кабинета, наем секретаря, предоставление дополните­льного офисного оборудования), а также предоставление сотруднику служебного ав­томобиля.

В последнее время ясно очерчивается тенденция к системному использованию не­финансовых  вознаграждений.   Во  многом (особенно в крупных компаниях) это проис­ходит под давлением профсоюзов, во мно­гом — из-за объективной необходимости удер­живать квалифицированных сотрудником и привлекать новых исполнителей. Эта тенден­ция привела к возникновению системы "паке­та услуг". При ее использовании сотрудник получает возможность выбора из некоторого количества различных вознаграждений то, в чем он максимально заинтересован в настоя­щий момент.

Делегирование полномочий

В последние десятилетия практически все компании применяют делегирование полно­мочий. Под этим понимают такой процесс, при котором часть обязанно­стей, ответственности и полномочий по при­нятию решений передаются на более низкий уровень организационной структуры. На практике это означает, что представитель бо­лее высокого уровня передает ответствен­ность за решение какой-либо проблемы и властные полномочия для ее решения како­му-либо сотруднику (или группе сотрудни­ков) более низкого уровня. В отношении де­легирования полномочий применяют показатели его объема (круга вопросов, в отноше­нии которых осуществляется делегирование) и полноты (степени, в которой исполнителю передастся право выполнения определенных функций).

Простейший пример делегирования пол­номочий, когда менеджер распределяет объ­ем работы, который поручен подразделению, между сотрудниками подразделения. Кроме того, может возникнуть ситуация, при кото­рой сотрудники получают право в определен­ных ситуациях действовать и принимать ре­шения (в том числе финансовые) без консу­льтаций с начальством. Даже на производст­ве, где, казалось бы, деятельность каждого работника строго регламентирована, может применяться делегирование: широко распро­страненные в последнее время "кружки каче­ства", в которых работникам выделяются функции управленцев по совершенствова­нию системы производства для повышения качества выпускаемой продукции.

Вопрос о необходимости делегирования полномочий давно уже решен в западных компаниях. Во-первых, это мощный стимул для повышения мотивации сотрудников: они, с одной стороны, чувствуют, что компа­ния внимательна к ним и доверяет их компе­тентности, а с другой, удовлетворяют потреб­ности за счет расширения объема своих пол­номочий при сохранении прежнего должно­стного статуса. Во-вторых, это эффективный способ повышения потенциала сотрудников путем реализации их способностей не только в основной деятельности. В-третьих, делегирование полномочий необходимо для эффективного функционирования организацион­ной структуры в современной динамичной среде. Менеджер физически не в состоянии контролировать выполнение всех обязанно­стей, возложенных на подразделение, и поэ­тому решающая роль отводится его подчи­ненным, которые должны овладевать навы­ками самостоятельных действий. Менеджер в такой ситуации выступает как координатор процессов, происходящих в подчиненном ему подразделении.

Тем не менее, на пути эффективного при­менения делегирования полномочий встают разного рода барьеры. К ним относятся тради­ции организации, недоверие менеджера к ка­чествам исполнителей, низкая нагрузка само­го менеджера и отсутствие четкого плана дей­ствий со стороны менеджеров. В то же время изменчивость рынка делает необходимым преодоление этих барьеров.

Таким образом, мы видим, что в современном менеджменте все большее значение приобретают мотивационные аспекты. Для мотивации и активизации сотрудников компании используют как финансовые, так и нефинансовые методы вознаграждения. Заметная роль отводится способам мотивации, не имеющим отношения к материальным поощрениям.
                                                   Заключение.

Для эффективного выполнения работниками задач, поставленных организацией, необходимо их заинтересовать в этом; иными словами должен сущест­вовать мотив поведения человека в ее интересах.

Экономические мотивы поведения людей основаны на получении

материальных благ за выполнение определенной работы. Поскольку в России достаточно низкий уровень доходов населения, то большая часть потребностей, по крайней мере, низшего порядка, удовлетворяются с помощью денег, основным источником которых является заработная плата. Поэтому выбор наиболее оптимальной системы оплаты труда — одна из важнейших задач менеджмента.

В условиях рыночной экономики изменяются подходы к оплате труда, оплачиваются не затраты, а результаты труда— признание рынком продукта труда в качестве товара. Каждый руководитель из всего разнообразия форм оплаты труда (тарифная система, контрактная сис­тема, комиссионная система и т. д.) выбирает тот вариант, который в наибольшей степени соответствует конкретным условиям производства (характеру выпускаемой продукции, конкретному технологическому процессу, уровню управления, рынку сбыта, объему спроса и т.д.).

Однако менеджер должен учитывать и нематериальные стимулы к труду, используя их с наивысшей отдачей.

Руководство фирм и предприятий может использовать весь широкий спектр современной системы мотивации труда. К ним относятся продвижение по службе, публичная оценка заслуг работника, поднятие морального духа сотрудников, повышение делового настроя и созда­ние комфортного климата в коллективе.

Материальные и моральные стимулы взаимно дополняют и обога­щают друг друга, делая труд приятным и высокопроизводительным.

Таким образом, в ходе выполнения курсовой работы я выяснила, что в целях повышения эффективности деятельности персонала менеджеры используют различные методы их активизации. В общем эти методы можно разделить на материальные и нематериальные (экономические и неэкономические). На протяжении большого отрезка времени, по крайней мере у нас в России, считалось, что материальные методы являются наиболее эффективными, т.к. способны в большей степени удовлетворить потребности

человека. Но в последнее время ясно очерчивается тенденция к системному использованию нефинансовых методов. Поэтому наиболее продуктивным является именно сочетание этих методов.

Я считаю, что для успешного применения данных методов у нас в России, нам необходимо использовать опыт зарубежных стран в этой области (например, заимствование финансовой системы вознаграждения PFP или других нефинансовых систем). Безусловно, необходимо иметь ввиду, что любое заимствование чужого опыта связано с адаптацией его к условиям того общества, в которое он переносится. Однако, не касаясь наших национально-исторических и культурных особенностей, надо взять во внимание факт перехода от социализма к рыночной экономике. Известно, что социализм оставил в наследство извращенное сознание, которое привыкло к патернализму и иждивенчеству, к автоматическому обеспечению хотя бы скудного минимума жизненных потребностей, к формальным и зачастую искусственным оценкам экономической деятельности в целом и трудового вклада каждого в частности, к мотивации, направленной не на достижение результата, а на обеспечение материального благополучия и социальной защищенности любыми другими способами. Поэтому данные методы призваны и на борьбу с таким сознанием.

Список используемой литературы:

1.      Гончаров В.В. Руководство для высшего управленческого персонала в 2-х т.

2.      Пугачев В.П. Руководство персоналом организации.

3.      Виханский Г.Б., Наумов А.В. Менеджмент.

4.      Веснин А.Н. Менеджмент.

5.      Федосеев С.П., Капустин Ю.А. Управление персоналом организации.

6.      Шейла Р. Управление мотивацией.

7.      Березкина Т.Е. Основы менеджмента.

8.      Волгина О.Н. Мотивация персонала финансово-кредитных организаций.

9.      Блинов А. Мотивация персонала корпоративных структур. Маркетинг 2001.-N1

10. Козычева Н.Б, Козычев Б.С. Проблемы и задачи мотивации персонала. Менеджмент в России и за рубежом. 2001.-N2

11. Комаров Е. Стимулирование и мотивация в современном УП. Управление персоналом 2002.-N1

12. Дряхлов Н. Системы мотивации персонала в Европе и США. Проблемы теории и практики управления. 2002.-N2

13. Пунтус С.А. Модели стимулирования труда. Вестник Московского университета.

14. Албастова Л.Н. Технологии оценки мотивации и стимулирования персонала.

Приложение 1.

Формы стимулирования персонала компании.

Материальные вознаграждения:

      зарплата;

      бонусы;

      участие в прибылях;

      дополнительные выплаты;

      отсрочечные платежи;

      участие в акционерном капитале.

Дополнительные стимулы:

      машины компании;