Мотивация и мотивирование в современных условиях. Новый взгляд на мотивацию

    Выделяют 4 типа подкрепления:

    1) позитивное подкрепление - вознаграждение  желаемого поведения сотрудников.

    2) Отказ от нравоучений - желательное поведение сотрудника приводит к тому, что руководитель отказывается от применения к нему каких-либо негативных воздействий (негативное подкрепление).

    3) Наказание - является негативным  результатом действий работника,  когда он ведет себя крайне нежелательным для организации образом.

    4) Угасание - полный отказ руководителя  от применения положительного  вознаграждения.

    Графики подкрепления.

    Мотивация работников во многом определяется графиком (т. е. частотой и интервалами) подкрепления. Выделяют 5 типов графиков подкрепления: один - постоянного подкрепления и четыре - частичного.

    1) Постоянное подкрепление - поощряется  каждое проявление желаемого  поведения.

    2) Частичное подкрепление - поощрение  происходит лишь в определенных  случаях.

    а) подкрепление с фиксированным интервалом - работник получает вознаграждение через определенные промежутки времени.

    б) подкрепление с фиксированным уровнем - подкрепление производится через  определенное число проявлений желаемого  поведения.

    в) подкрепление с переменным интервалом - подкрепление производится через разные непредсказуемые для работника промежутки времени.

    г) подкрепление с переменным уровнем - в данном случае переменным является не временной период, а число повторов желаемого поведения.

    Теория  подкрепления мотивирует работников к приемлемым в процессе труда образцам поведения. 

Мотивация и демотивация 

    Между пониманием менеджером необходимости  мотивации подчиненных и тем, насколько эффективно у него получается это делать, иногда лежит пропасть. За последнее десятилетие огромные армии работников испытали на себе действие корпоративной политики, направленной на мотивацию: их в массовом порядке посылали на всевозможные курсы, поощряли премиями и сувенирами. Это даже породило целое направление бизнеса по производству всевозможной "мотивирующей" продукции. Например, компания Successories выпускает в числе прочего постеры с изображениями бегуна и подписью: "Качество. Дорога к качеству бесконечна" - или с изображением летящего орла: "Дерзни и воспари! Твое отношение определяет высоту полета".

    Различные лозунги и мероприятия, которые  по замыслу руководителей должны мотивировать сотрудников, становятся обыденным явлением и в российских компаниях. В сети магазинов "Пятерочка" не обращались к компаниям вроде Successories, а написали "бодрящие" заповеди самостоятельно. Содержания они примерно следующего: делись знаниями и верой с коллегами, начинай и заканчивай день с мыслями о том, как улучшить свою работу, будь профессионалом даже в мелочах. Но, похоже, слишком прямолинейные лозунги уже мотивируют не всех. Возможно, поэтому пользуется популярностью продукция компании Despair.com. "Демотиваторы" - как основатели компании называют свою продукцию - это также в основном плакаты. Например, с изображением проигравшего теннисиста под лозунгом: "Тупость. Кто пасует перед проблемами, никогда не выигрывает. Кто выигрывает, тот не пасует. Кто никогда не пасует, но и не выигрывает - просто идиот". Или фото льва с надписью: "Агрессия. При наличии таланта руководитель вдохновляет своим примером. А если его нет, то грубое давление тоже неплохо работает".

    Проценты  не мотивируют. За $15,95 на Despair.com можно приобрести изображение практически пустой офисной комнаты с унылым человеком (по виду менеджером) в углу и подписью: "Иногда лучшее решение проблем - увольнение всех несчастливых людей". Именно так, кстати, поступил гендиректор и владелец компании "Евронова" Михаил Ярин, уволивший недавно почти всех менеджеров отдела продаж. Ему не понравилось, что во время временного простоя, случившегося из-за проблем с таможней, менеджеры вместо поиска новых клиентов уныло гоняли чаи. Эти наблюдения укрепили владельца "Евроновы" в убеждении, что сотрудники на 80% должны быть мотивированы морально и лишь на 20% - материально.

    "Если  человеку неинтересна его работа, то никакими искусственными системами мотивации ему этого не привить", - говорит владелец "Евроновы". М. Ярин, например, платит менеджерам не проценты от продаж, а лимитированную зарплату. Но зато создает условия для профессионального роста - менеджеры могут сами определять ценовую политику и решать вопросы отсрочки, т. е. фактически исполнять функции директора по продажам.

    С мнением М. Ярина перекликаются выводы профессора Стэнфордского университета Джима Коллинза, который исследовал опыт 11 компаний, чья капитализация на протяжении 15 лет почти в четыре раза превышала средний показатель по отрасли. Среди результатов, изложенных в книге "От хорошего к великому", он высказывает мысль, что по-настоящему великими могут стать только те компании, руководители которых придерживаются принципа "Сначала кто, затем что". Если традиционный менеджмент строится на том, что сначала ставится цель, а потом для ее достижения подбираются ресурсы, в том числе и люди, то идея Коллинза заключается в обратном. "В первую очередь надо убедиться, что нужные люди на борту (а ненужные за бортом), а потом уже решать, куда плыть", - пишет автор. После этого он делает один из основополагающих выводов своего труда: "Важно, кому вы платите, а не то, как вы платите".

    Запретные слова. Критически взглянуть на привычные методы мотивации предлагают и создатели компании Despair.com. "Думайте о вашем скрытом потенциале, - пишут они на своем сайте в Интернете. - Возможно, вы разумный человек, но внутри вас сидит иррациональный дурак. Или вы игрок команды со скрытой жаждой одиночества. Независимо от того, кто вы, вы имеете возможность не проявлять свой скрытый потенциал". 
Именно к этому по замыслу авторов "демотивирующих" плакатов должны подталкивать мрачные изображения. Другими словами, "демотиваторы" призывают улучшить шансы на успех, заранее настраиваясь на более скромные результаты. Постеры Despair.com задействуют запретные во многих компаниях понятия: "тупость", "лень", "посредственность". Хотя, возможно, именно это мотивирует гораздо эффективнее, чем лобовые призывы.

    Вовсе не громкие возвышенные лозунги, а нечто гораздо менее замысловатое лучше всего годится для мотивации  сотрудников. Эта тривиальная мысль  в очередной раз подтвердилась  в ходе исследования, проведенного страховой компанией Royal & Sun Alliance. В качестве наилучшего стимула большинство сотрудников назвали слово "спасибо". Гораздо меньше ценятся громкие названия должностей и даже опционы (последнее особенно верно, если акции дешевеют). Впрочем, и "спасибо" тоже бывает разное. Самое ценное - от тех, чье мнение мы ценим, и за дело, которым действительно можно гордиться.

    Взглянуть на мотивацию с точки зрения здравого смысла предлагают и некоторые менеджеры. Сергей Рубцов, занимавший до недавнего  времени должность руководителя проекта "Комкор-ТВ", а сейчас - заместитель начальника одного из предприятий "Мосгортранса", считает мотивацию пережитком прошлого. Рубцов полагает, что человек, устраиваясь на работу, должен, во-первых, адекватно осознавать, насколько объективно оценивается его труд, а во-вторых, понимать, что никогда ему не заплатят больше, чем он заслужил.

    "Получая  надбавки или льготы, не предусмотренные  трудовым соглашением, разумный  персонал должен понимать абсурдность  случившегося. Неразумный персонал  воспринимает такие подачки как проявление заботы работодателя или его стремление загладить вину за ранее содеянную им несправедливость", - говорит Рубцов. "Если руководитель считает, что он способен мотивировать персонал, то это означает одно из двух: либо он ошибочно ставит персонал на интеллектуальную ступеньку ниже себя, либо он целенаправленно нанимал персонал, не способный адекватно оценивать обстановку", - считает Рубцов.  
 
 

Глава III

Рекомендации  по применению подходов к мотивированию  в современных условиях 

Мотивация и стимулирование работников 

    Важнейшим фактором результативности работы сотрудников  является их мотивация к полноценному труду. В нашей стране понятие  мотивации труда в экономическом  смысле появилось сравнительно недавно  в связи с демократизацией производства. Ранее оно употреблялось лишь в гуманитарных науках, таких как социология, педагогика и психология. Сегодня мотивационные аспекты управления трудом получили широкое применение во всех странах с развитой рыночной экономикой.

    Современные теории мотивации, основанные на результатах психологических исследований, доказывают, что истинные причины, побуждающие человека отдавать работе все силы, чрезвычайно сложны и многообразны. При рассмотрении мотивации следует сосредоточиться на факторах, которые заставляют человека действовать и усиливают его действия. Основные из них: потребности, интересы, мотивы и стимулы. Внутреннее вознаграждение человек получает от работы, ощущая значимость своего труда, испытывая чувство к определенному коллективу, удовлетворение от общения дружеских отношений с коллегами. Внешнее вознаграждение – это зарплата, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа.

    Мотивационный процесс может быть представлен  в виде следующих последовательных стадий: осознание работником своих потребностей как системы предпочтения, выбор наилучшего способа получения определенного вида вознаграждения, осуществление действия; получение вознаграждения; удовлетворение потребности. Стержнем управления на основе мотивации является воздействие на интересы сотрудников для достижения наилучших результатов деятельности.

    Мотивация слабеет. Любой сотрудник, приходя на новое место работы, хочет проявить себя. Кроме того, руководство заинтересовано в том, чтобы сотрудники творчески и с воодушевлением относились к своим обязанностям. Однако в силу ряда факторов, в том числе, таких как степени личной ответственности, отношений с начальником и т. д., у работника может наступить разочарование в своей деятельности. Как рассказывает Павел Пузанов, консультант по персоналу в сфере «FMCG»: «Потеря мотивации, как правило, может быть вызвана следующими причинами: отсутствие поощрений за успешно проделанную работу, а также отсутствие психологической и организационной поддержки. Кроме того, интерес к работе может быть потерян, если сотруднику кажется, что его работа стала рутинной и скучной. Естественно, к причинам потери мотивации относятся отсутствие повышения заработной платы и карьерного роста. Не секрет, что любой человек, работая продолжительное время в одной компании, желает чего-то достигнуть, развиться в компании, вырасти в профессиональном плане, а если этого не происходит, специалист просто меняет работу».¹¹ Естественно, что эти факторы способны затронуть гордость сотрудников, снизить уверенность в себе и, как следствие, вызвать чувство приниженности и нестабильности.  

    Незаметный  для неопытного глаза процесс  потери интереса работника к труду, его пассивность приносит такие  ощутимые результаты, как текучесть  кадров, руководитель вдруг обнаруживает, что ему приходится вникать в детали любого дела, выполняемого подчиненными, которые, в свою очередь, не проявляют ни малейшей инициативы. Эффективность организации падает. Чтобы не допустить потерю потенциальных прибылей, менеджер должен добиться максимальной отдачи от своих подчиненных. Для эффективного управления таким дорогим ресурсом как люди менеджеру необходимо выделить определенные параметры работы, поручаемой подчиненным, изменяя которые он может воздействовать на психологические состояния исполнителей, тем самым, мотивируя либо демотивируя их.

    Восстановить  и укрепить. Для управления трудом на основе мотивации необходимы такие предпосылки, как выявление склонностей и интересов работника с учетом его персональных и профессиональных способностей, определение мотивационных возможностей и альтернатив в коллективе и для конкретного лица. Вера Нестерова, консультант по персоналу в сфере «Реклама и маркетинг» рассказывает: «Чтобы специалисты были хорошо мотивированы на работу в конкретной компании, руководителю необходимо найти индивидуальный подход к каждому сотруднику. Необходимо полнее использовать личные цели участников трудового процесса для достижения целей компании. Если же мотивация начала слабеть и сотрудник теряет интерес к собственной деятельности, существует множество путей восстановления и укрепления его мотивации. Например, очень помогают и сплачивают в единую команду корпоративные выезды, собрания по важным трудовым вопросам, тренинги и семинары по развитию персонала. Для некоторых сотрудников эффективными могут стать личные встречи и беседы с руководством, а также участие в различных программах и проектах компании.

    Для руководителя важно понять, что является мотивирующим фактором для того или иного подчиненного и постараться удовлетворить его потребности, если компания не хочет потерять ценного кадра». Способы восстановления и укрепления мотивации труда можно разделить на несколько относительно самостоятельных путей. Первым, безусловно, является материальное стимулирование сотрудников: совершенствование системы заработной платы, предоставление возможности персоналу участвовать в собственности и прибыли предприятия. Однако постоянное повышение уровня оплаты труда не способствует длительному поддержанию трудовой активности. Применение этого метода может быть полезным для достижения кратковременных подъемов интереса сотрудников к работе. В конечном итоге происходит определенное наложение или привыкание к этому виду воздействия. Одностороннее воздействие на работников лишь денежными методами редко приводит к долговечному стимулированию работы специалистов.