Мотивация и стимулирование персонала в организации

     Как же выйти из этой трудной ситуации? Для этого необходимо знать и применять на практике основные моменты работы с персоналом и управления специалистами вашего предприятия.

     Рассмотрим  основные вопросы управления персоналом:

• мотивация специалистов к профессиональной деятельности;
• стимулирование профессионального и личного роста.

     Оценку  мотивации сотрудников к труду  следует проводить постоянно, как  при подборе, так и во время  работы.

     Часто при оценке специалиста руководитель предприятия обращает внимание только на его профессиональные качества –  уровень мастерства, количество клиентов у этого специалиста. При этом почти все руководители хотят получить сразу готового специалиста. Тем не менее, следует обязательно составить и психологический портрет вашего специалиста, так как личные качества могут существенно помогать в работе, а также сводить к нулю все профессиональные навыки.

     Очень важно, чтобы в коллективе появилась  уверенность, что каждый сотрудник  являются творцом своей организации, и этот деятельный оптимистичный  настрой отразится на всех сферах жизни предприятия. Требуется пересмотр традиционно бытующих формулы отношений: "Выгодно для работника — невыгодно для предпринимателя. Выгодно для предпринимателя — невыгодно для работника".[6]

     Ключевым  пунктом я считаю обеспечение позитивного отношения работника к кругу своих обязанностей и к предложенным "правилам игры", для чего необходимо культивирование и поощрение правильного самоопределения работника. Самоопределение означает не только адекватное понимание, но и осознанное принятие работником нормативных условий его труда и жизни в организации.

     Многие  считают, что самое главное в  вопросах мотивации – это материальное вознаграждение. Однако статистика показывает, что 10% сотрудников будут отлично  работать вне зависимости от величины материального вознаграждения, другие 10% всегда будут работать плохо даже при высоком уровне оплаты. Работа же остальных 80% сотрудников зависит от внутренней мотивации, методов управления и стимулирования. Вроде бы все просто – достаточно уволить плохо работающих, а остальных мотивировать и развивать. Почему же не всем руководителям удается успешно управлять персоналом?[33]

     Традиционно выделяют три большие группы человеческих потребностей и соотносят с ними цели:

• материальные (потребности в выживании и безопасности, стабильности и надежности в жизни). Соответствующие им цели: материальное благосостояние, справедливая заработная плата, уверенность в завтрашнем дне, не бояться соперников, дать образование детям, обеспечить старость, получить квартиру и т.д.
• потребность в единстве, общности, в данном случае в принадлежности к организации, а также в почете и уважении. Соответствующие им цели: работать в коллективе в коллегиальной атмосфере, общаться с людьми, получать признание коллег, руководителей, иметь перспективу роста, сделать карьеру, быть нужным людям и т.д.
• потребность в самовыражении (в самостоятельности на рабочем месте, в самоутверждении, в самовыражении через работу, в обучении). Соответствующие им цели: возможность принимать важные решения на своем рабочем месте, личная ответственность за порученное дело, достижение успеха, иметь собственное лицо, собственное "Я", получать удовлетворение от работы, участвовать в творческих группах по решению проблем, повышать квалификацию и образовательный уровень и т.д.

     Вот несколько путей повышения мотивации ваших специалистов:

• Прежде всего, обязательно публично отмечайте успехи при отличном выполнении работу;
• Вводите различие в ценах на услуги в зависимости от уровня специалиста. Повышение оплаты труда в процентах ограничено требованиями экономики вашего предприятия. Поэтому можно повысить оплату за счет более дорогих и качественных услуг;
• Расширяйте функциональные обязанности сотрудников, оплачивая при необходимости эти дополнительные задачи (например, косметолог может проводить лекции для клиентов и персонала салона);
• Отправляйте лучших специалистов на хорошее обучение (если парикмахер хорошо работает, почему бы не оплатить полностью или частично обучение на курсах парикмахерского искусства?), помогите в участии в престижном конкурсе. При этом следует грамотно оформить вопросы оплаты обучения и ответственности сторон в трудовом контракте вашего специалиста;
• Опишите специалисту перспективы его карьерного роста (из некоторых администраторов получаются превосходные управляющие салонов). При этом у специалиста должно быть ясное представление о том, что его личные цели могут быть достигнуты на этом предприятии.

     При подборе нового специалиста требуется определить его профессиональные и личные качества , а также цели, стимулы в работе, наиболее приемлемые взаимоотношения организации. И в результате проведения собеседования, составить  индивидуальную мотивационную шкалу. Вот на основании этой шкалы в дальнейшем и должны действовать.

     Понятно, что есть некие единые стандарты  назначения и выплаты зарплаты сотрудникам, но помимо этого должна быть и индивидуальная программа взаимодействия с каждым специалистом.[6]

     Вообще, весь процесс мотивации можно  разбить на четыре этапа:

• Возникновение потребности (голод, жажда, влечение к другому человеку, желание получить образование и т.п.);
• Разработка стратегии и поиск путей удовлетворения потребностей (купить пищу или пообедать в кафе, познакомиться с тем, кто вызвал интерес и симпатию или загасить эмоции, поступить в вуз или заняться самообразованием и т.п.);
• Определение тактики деятельности и поэтапное осуществление действий (быстро или медленно действовать, найти средства, определить пути действия, анализ альтернатив, выбор решения и т.п.);
• Удовлетворение потребности и получение материального или духовного вознаграждения.
• Существует несколько схем мотивации, но все они должны приводить к одному результату – увеличению дохода салона салона красоты. Дорогостоящие затраты на рекламу салона красоты можно заменить эффективной системой мотивации персонала, которая позволит Вам с каждого клиента получать в 2 – 3 раза больше денег.

     В любом случае, мотивация персонала, как правило, будет обеспечиваться двумя основными критериями:

• гибкой и эффективной оплатой труда, включающей в себя элементы социальной гарантии
• зависимость вознаграждения от результатов работы сотрудника, подразделения и салона в целом;
• возможностями для сотрудников к профессиональному, служебному и материальному росту в соответствии с личными способностями, возможностями и интересами.

     По  поводу гибкой и эффективной оплаты труда. Это основной вопрос, который не дает покоя любому руководителю салона красоты. Заработная плата сотрудников — это всегда затраты, эффективность которых не так просто оценить.[25]

     В этой связи необходимо ответить на следующие вопросы:

     От  чего будет зависеть размер заработной платы сотрудников?

     Будете  ли проводить индексацию заработной платы сотрудников с учетом инфляционных процессов и тенденций общего изменения условий оплаты труда  в стране, регионе, отрасли и т. д.?

     Каково соотношение постоянной и переменной частей заработной платы для сотрудников различных подразделений и уровня организационно-управленческой структуры?

     От  чего зависит переменная часть заработной платы? Как связать переменную часть  вознаграждения с результатами работы конкретного сотрудника?

     Какой принцип премирования выбрать —  коллективный или индивидуальный?

     Каковы  основные критерии предоставления льгот?

     Система оплаты и мотивации персонала  базируется, прежде всего, на основании  экономических показателей (Технико-Экономического Обоснования - ТЭО) вашего салона. Ведь просчитывая экономическую рентабельность и эффективность той или иной мотивационной программы нельзя просчитать ее для всех салонов. Нужно сделать это самостоятельно, либо обратиться к специалистам на нашем рынке. На мой взгляд, дешевле один раз разработать (или оплатить разработку) индивидуальную эффективную модель оплаты и стимулирования персонала, чем в последствии постоянно сталкиваться с проблемой текучки кадров и клиентуры. 
 

     3.2 Нематериальная мотивация сотрудников салона красоты

     В основе материальной мотивации сотрудников  должна лежать система их оценки по ключевым показателям деятельности. Последние подразделяются на общие, включающие оценку результата работы всей компании, и индивидуальные, определяющие личный вклад сотрудника. Такая система позволяет сотрудникам почувствовать вес своего вклада в общее дело.

     Стимул  и мотив не всегда согласуются  между собой, но это две стороны, две системы воздействия на сотрудника, побуждения его к определенным действиям. Стимулы могут быть материальными и нематериальными. Если с материальным стимулированием все достаточно понятно (кто из сотрудников не стремится улучшить свое благосостояние!), то нематериальное стимулирование – вещь более сложная для обыденного восприятия, и в то же время нужная для развития бизнеса. [26]

     Варианты  мотиваторов, не требующих инвестиций (моральные поощрения):

     Поздравления  с днем рождения (список именинников  на информационном стенде, теплые слова, подарок от всех в складчину). Важно, чтобы от лица компании именинников поздравлял генеральный или исполнительный директор. Личное, внимательное отношение со стороны коллег и руководства мотивирует сотрудника на личное отношение к компании, повышает лояльность.

     «Витрина  успехов» или «Доска почета». Например, поздравления PR-службе за особенно успешно проведенное мероприятие по продвижению. Также можно вывешивать журнальные статьи, где упоминается салон, работа его сотрудников или организованные ими мероприятия. Особенно хорошо, если достижения связываются с целями и планом компании на этот год. Достижения, естественно, могут выражаться как в количественных, так и в качественных показателях. С целью мотивирования профессионального роста можно вывешивать информацию о лучших участниках тренингов или сотрудниках, проявивших в работе профессионализм и клиенториентированность (другие качества, ценимые в сотрудниках салона). Данные стимулы направлены на мотивирование особых достижений в профессиональном плане, выполнение поставленных целей точно и в срок. Они повышают лояльность, так как сотрудники чувствуют, что их трудовой порыв оценен по достоинству.[27]

     «Вымпелы  и кубки» лучшему в профессии/должности  – администратору reception, стилисту, косметологу  и т.д. и т.п. Роль вымпела и кубка  может выполнять практически все, что угодно, здесь важен не сам предмет, а тот символический смысл, который он несет. Такого рода мотивирование эффективно, когда критерии присуждения переходящего приза достаточно объективны, достижимы и известны всем.

     «Легенды салона» - это сотрудники, давно работающие в компании и внесшие значительный вклад в ее становление и развитие или являющиеся «лицом» компании. У самой «легенды» это мотивирует лояльность, личное отношение к работе и компании. Для других сотрудников это будет планкой, ориентиром, эталоном поведения, на который можно ориентироваться, выстраивая свою карьеру. Вообще, если у компании есть история и легенды, это позволяет сотрудникам убедиться в ее надежности и особенности («Мы - особенные!»).[26]

     Зачастую руководители центров и салонов красоты не учитывают социальные последствия принимаемых ими решений, особенно если они носят не комплексный, а сугубо экономический характер. При этом каждый из них осознает, что необходимо побуждать своих сотрудников работать не только на себя, но и общие цели организации, но, как правило, полагает, что достаточно лишь материального вознаграждения. Иногда такая политика приносит свои плоды, но в целом она неверна. Мотивируя персонал не только материально, можно добиться куда большего.

     Прописанные и доведенные до сведения сотрудников  компании, критерии и этапы горизонтального  и вертикального карьерного пути (карьерная лестница, цепочка разрядов в рамках одной должности) открывают  сотрудникам перспективы роста, мотивируют на развитие, улучшение показателей деятельности.[27]