Мотивация и стимулирование персонала в организации

     3.3 Классификация сотрудников для верной мотивации

      

     Процесс удовлетворения – это мотивационная  политика, выстраиваемая руководителем  на основании потребностей сотрудника. Комплекс мер – это стимулирование труда, дополняющее мотивационную политику и являющееся средством удовлетворения конкретных потребностей работника, в основном материальных.

     По  мере социального и экономического развития общества менялось и направление  мотивационных воздействий. От первоначальной ориентации строго на повышение производительности труда, то есть стимулирование физической активности, мотивация постепенно стала ориентироваться на повышение качества труда, стимулирование творческой активности, инициативы и, что особенно важно в салонном бизнесе, на закрепление сотрудников на конкретном предприятии.[28]

     Механизм  стимулирования должен быть адекватен  механизму мотивации сотрудника. У любого индивидуума есть преимущественная направленность деятельности, «движущая  сила», которая побуждает предпринимать определенные действия. Исходя из этого, можно выделить три основные группы сотрудников по типу мотивации:

• сотрудники, ориентированные на содержательность и значимость труда;
• сотрудники, ориентированные на материальные ценности (заработная плата, премии, надбавки и т.д.);
• сотрудники, для которых значимость материальных и нематериальных факторов одинаково важна.

     Есть  и другая классификация, более сложная, в соответствии с которой любого сотрудника можно отнести к одной  из следующих категорий:

• Инструменталист. Мотивация сотрудника, относящегося к этой категории, ориентирована только на заработок. Причем желательно наличными и незамедлительно. Такой человек индифферентен к форме собственности, работодателю, различным поощрениям. «Привязать» такого сотрудника можно только материальными благами. Но как только перед ним встанет перспектива получения большего дохода, он незамедлительно и без каких-либо моральных терзаний покинет ваш салон. Кроме того, предпримет необходимые меры для того, чтобы всех «своих» клиентов увести за собой.
• Профессионал. Такой сотрудник считает важнейшим условием деятельности возможность реализации своих профессиональных знаний, умений, способностей и возможностей. Основную часть этой группы составляют люди творческих профессий (художники, музыканты), но и в сфере «красивого бизнеса» их немало. Таким сотрудникам важно иметь возможность творить и создавать не по шаблонам, а вкладывая душу. Как правило, именно эта категория работников наиболее востребована в салонном бизнесе - это креативные стилисты, визажисты, лучшие косметологи.
• Патриот. Основа его мотивации - идейные и человеческие ценности. Причем целью его деятельности могут быть как желание нести людям добро и красоту, так и, например, желание сделать свой салон первым, лучшим, самым модным и т.п. Такие люди работают ради дела, которым занимаются, т.к. считают его значимым, а себя - неотъемлемой и важной частью этого дела.
• Хозяин. Мотивация таких сотрудников основана на достижении и приумножении богатства, собственности, потребности их практически не ограничены. Это класс предпринимателей, людей, которые готовы идти на риск, чтобы увеличить собственное благосостояние, при этом принося пользу компании и обществу в целом (новые рабочие места, например). Но собственное благополучие всегда будет стоять на первом месте среди мотивов.
• Люмпен. Такой сотрудник выберет уравнительное распределение материальных благ. Его постоянно будет преследовать чувство зависти и неудовлетворенности порядком распределения благ на предприятии и в обществе вообще. Он будет говорить о том, что его интересы ущемляются, первичных клиентов ему не записывают, а если и записывают, то на самые «нерейтинговые», трудоемкие и низкооплачиваемые процедуры.[10]

     Для того чтобы предприятие работало эффективно, нужен индивидуальный подход и знание потребностей каждого из сотрудников салона. Только обладая этой информацией, можно внедрить по-настоящему действенную систему стимулирования и мотивации, что сделает возможным создание коллектива единомышленников.

     Нельзя упускать из поля зрения такой фактор эффективности работы персонала, как корпоративная культура и лояльность компании. Этот инструмент можно использовать при разработке тактических приемов решения конфликтов, локальной мотивации, а также стратегии обучения и нематериального стимулирования персонала. Большую роль в повышении лояльности персонала играет выстраивание оптимальных внутренних коммуникаций. Следует не экономить на усилиях и максимально использовать возможности внутреннего PR. Коллектив должен быть информирован о событиях, происходящих в компании. 

     3.4. Аттестация, как способ мотивации 

Термин  «аттестация персонала» все чаще и чаще звучит на заседаниях клубов директоров салонов, на конференциях и  в разговорах о работе с персоналом. Хотя до сих пор в умах рядовых сотрудников со словом «аттестация» ассоциируются такие неприятные вещи, как сокращение или увольнение или занудно-бесполезный бюрократический процесс, уходящий корнями в советское прошлое. Так для чего же, все-таки, нужна аттестация и как ее проводить?

     Аттестация, прежде всего, позволяет провести «внутренний  аудит персонала», оценить, насколько  имеющиеся ресурсы салона способны справиться с задачами, стоящими перед  ним. От результатов аттестации зависят  дальнейшие стратегия и тактика  дирекции в области подбора, обучения и мотивации персонала.[29]

     Важно заметить, что эта процедура не может быть разовой за исключением  отдельных случаев. Только планомерное  проведение аттестации позволяет увидеть  динамику развития каждого сотрудника, состояние человеческого ресурса в целом и дает возможность гибко настраивать внутренние политики и процедуры в соответствии с меняющимися целями салона, его положением на рынке, другими обстоятельствами жизни, которые оказывают влияние на бизнес.

     Цель  аттестации - индивидуальная оценка деятельности сотрудника. Аттестация проводится в основном в трех случаях:

• Для регулярной оценки – «мониторинга эффективности» деятельности всех сотрудников салона. В основном об этом типе аттестации мы и будем говорить в дальнейшем.
• Для оценки деятельности сотрудников по окончании испытательного срока.
• Для оценки работы сотрудников в случае изменении структуры салона, условий и размеров оплаты труда или при необходимости выявления причины неудовлетворительной работы (в случаях снижения эффективности труда, неблагоприятного социально-психологического климата и т. п.), т. е. В этом случае - это разовая процедура, разработанная для выполнения конкретных задач.[30]

     У регулярной аттестации, направленной на развитие компании и персонала, могут  быть следующие основные задачи:

• Оценка эффективности работы сотрудника за предыдущий период;
• Постановка и согласование задач на следующий период.
• Выявление потребностей в обучении и развитии.
• Определение индивидуальных мотивов сотрудников.
• Развитие сотрудников путем конструктивной обратной связи.

     Руководству салона грамотно проведенная аттестация позволяет следующее:

• Выявить проблемы с управлением персоналом в отдельных подразделениях. Возможно, также определить проблемы в организационной структуре, найти «провисшие» функции, обнаружить перегруженность или недогруженность тех или иных сотрудников и подразделений, проблемные места во взаимодействии между подразделениями.
• Спланировать обучение на следующий период.
• Пересмотреть заработные платы – и вообще структуру оплаты труда сотрудников, принять решения о начислении премий и бонусов.
• Сформировать план по подбору и ротации персонала.
• Определить бюджет затрат на персонал на следующий период.

     Какие задачи не надо решать с помощью  аттестации:

• Увольнение неугодных и неэффективных. Совершенно не обязательно проводить всю процедуру, а тем более ждать полгода до аттестации, чтобы уволить двоих-троих человек.
• Устрашение (взбадривание) персонала. Это «инъекция» кратковременная и скорее стимулирует демонстрацию «достижений», чем реальный результат работы.
• Следование моде. Аттестация, проводимая для галочки, отнимает ресурсы и дискредитирует идею.[29]

     Как часто проводить аттестацию? Регулярная аттестация персонала компании должна проводиться не реже одного раза в  год. Разумеется, для решения подобной задачи от руководителя потребуется разработать компактную и при этом эффективную методику аттестации.

     Прежде  чем начинать аттестацию, важно ответить для себя на несколько вопросов. Если аттестация - это индивидуальная оценка эффективности сотрудника, то, во-первых, что конкретно мы хотим оценить, а во-вторых, как это лучше всего сделать?

     Итак, что же оценивать?

     При внимательном рассмотрении ответ на данный вопрос не столь очевиден, как  может показаться. Для того чтобы  определить, насколько эффективно работает тот или иной сотрудник, нужно сформировать стандарты, или критерии эффективности.

     У каждой позиции есть свои критерии эффективности, хотя не для всех позиций  они легко определимы и выражаются в четких исчисляемых показателях.

     Приведу пример широко распространенной позиции  — парикмахер. На первый взгляд критерии эффективности его работы понятны: количество клиентов и/или количество проданного товара и, конечно же, количество принесенных компании денег. Есть деньги — хорошо, нет денег — плохо. Но не все так просто. Продажи могут зависеть не только от его личных навыков, знаний и мотивации, но и от ряда других факторов. Может так случиться, что товара в какие-то периоды времени не было на складе или отдел маркетинга установил на него слишком высокие цены или не обеспечил рекламной поддержки. А с критериями для оценки деятельности так называемых обслуживающих подразделений, например бухгалтерии, еще сложнее.

     Иногда  такие критерии могут задаваться в должностных инструкциях. Часто  в качестве критерия выступает процент выполнения поставленного плана работы. Хотя выполнение плана не всегда может выступать критерием эффективности, так как одному сотруднику благодаря его опыту, профессиональным знаниям и потенциалу выполнить план, как говорится, «раз плюнуть», а для другого это каторжный труд. Поэтому наряду с обсуждением и оценкой конкрет­ных рабочих достижений сотрудника обычно в процессе аттестации оценивают его личностные и профессиональные качества, его потенциал.

     Действительно, чем сложнее работа, тем больше влияют на ее результат профессиональные и личностные качества человека, и их нужно как-то оценить.

     Существует  много подходов, но если их объединить и синтезировать,  вырисовывается следующая «картинка». Обычно в процессе аттестации оценивают три параметра:

     1)   рабочие достижения;

     2)   квалификация (профессиональные знания, умения, навыки);

     3)   личностный потенциал.

     Результаты  аттестации  – это, прежде всего, изменения в материальной мотивации, а так же ротация и обучение сотрудников. Сейчас многие салоны переходят от только сдельной или только «окладной» системы оплаты труда к системе оплаты, состоящей из «постоянной» и «переменной» части, т. е. к такой системе, которая дает некий гарантированный денежный минимум – «фиксинг», но стимулирует реальные результаты труда. При этом важно, чтобы материальное вознаграждение не шло вразрез с результатами аттестации, а скорее являлось ее следствием. Во многих салонах единственным основанием для пересмотра фиксированной части вознаграждения является результат ежегодной аттестаций. При сдельной системе оплаты труда по результатам аттестации рабочим может быть установлена индивидуальная надбавка за квалификацию и профессиональное мастерство сроком действия до следующей аттестации. К результатам аттестации может также привязываться выплата годовых премий или бонусов.[31]

     Процесс достижения сотрудником поставленных целей и его потенциал —  основа индивидуального подхода  к оплате труда.

     Кадровые  перемещения (ротация) в хорошо построенной  системе тоже должны быть только следствием результатов аттестации. Когда мы говорим о кадровых перемещениях, то выделяются следующие основные виды ротации:

     горизонтальная:

     - продвижение из одной квалификационной  категории в другую в результате  последовательного повышения и углубления знаний по избранной специальности;

     - продвижение  из одного подразделения  в другое в целях освоения  новой профессии, специальности,  углубления знаний о предприятии;

     вертикальная:

     - продвижение на вышестоящую должность;

     нисходящая:

     - перемещение на нижестоящую должность.

     Как правило, перемещение сотрудника на нижестоящую должность, влечет за собой  его увольнение. И это последний  этап Алгоритма.[30] 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Заключение 

     В заключение работы, в соответствии с целью изучение мотивации и стимулирования персонала в организации, следует сделать такие выводы.

     Мотивация - одна из центральных категорий  науки управления и она занимает одно из центральных мест в системе  управления любым социально-экономическим  объектом. Независимо от того, какой объект управления, в управлении этим объектом всегда участвует мотивация и она является одной из функций управления наряду с другими функциями, такими как планирование, организация, контроль, принятие решений. По моему мнению, успешность управления любым социально-экономическим объектом зависит от того, насколько эффективна мотивация людей, работающих на этом объекте.

     Мотивация – это деятельность, которая активизирует коллектив предприятия и каждого работающего и побуждает их эффективно трудиться для выполнения целей,существенный недостаток российских предприятий – недооценка потенциала и интеллектуальных ресурсов людей, работающих в организациях, а ведь человеческий потенциал для предприятия – это основное конкурентное преимущество.