Мотивация и стимулирование труда как функции менеджмента

– персонал филиала (в основном молодёжь) не обладает необходимыми умениями и навыками, чтобы выполнять стандарты деятельности и требования руководителей;

– предлагаемые стимулы не соответствуют внутренним мотивам работников, т.е. программа стимулирования не учитывает общую структуру трудовой мотивации персонала;

– в системе стимулирования персонала преобладают негативные стимулы, что оказывает демотивирующее воздействие на людей и вызывает их сопротивление;

– в организации не отлажена гибкая и оперативная система оценки персонала. В этом случае снижается качество труда работников, и руководители не получают адекватной информации о результатах деятельности своих подчиненных.

      Для упразднения всех названных недостатков  необходима абсолютно новая и  современная система стимулирования труда сотрудников. Для её разработки и внедрения необходимо:

– провести письменный опрос работников с помощью специального вопросника с последующей обработкой полученной информации. В результате опроса мы получим данные о типах мотивации индивидуально для каждого работника и общую картину по всей организации (подразделению).

– провести разработку и обоснование постоянной и переменной частей заработной платы. Здесь нужно определить или скорректировать шкалы должностных окладов, нормативные показатели результатов, определить квалификационные надбавки и доплаты за особые условия труда.

– выполнить анализ и обоснование социального пакета. На этом этапе вырабатываются принципы распределения социального пакета (уравнительный, по стажу работы, иерархический), определяются его состав и денежная оценка для различных категорий работников компании.

– сделать  акцент на нематериальных факторах. В первую очередь это психологический аспект (системы проявление уважения к сотруднику, заботы о нем, поддержание авторитета в глазах окружающих, родных, повышение неформального статуса сотрудника).  Большую роль играет и административный фактор (предоставление различного рода привилегий в компании при эффективном, длительном труде в компании). И, наконец, управленческий момент (повышение привлекательности самой работы, ее содержания). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Заключение

     Характер  и интересы субъекта определяют его  отношение к тем или иным событиям и, тем самым, определяют его реакцию (ответное поведение) на них. Таким образом, порождая определенные события, можно  вызвать необходимую ответную реакцию, то есть формировать поведение человека в группе. Именно в этом заключается  стимулирование. Поскольку две составляющие части, определяющие поведение человека - характер и интересы - разнообразны, система стимулирования должна учитывать это разнообразие, подстраиваться под него. Это определяет постановку задачи - исходя из анализа интересов и характера членов трудового коллектива, построить такую систему стимулирования, которая вызывала бы предельно конструктивное поведение, обеспечивающее эффективную коммуникацию и достижение совокупного результата деятельности коллектива.

     Универсальной системы стимулирования, как и  панацеи, видимо, не существует. Компании работают на разных рынках, с разным уровнем конкуренции, разной стратегией реализации своих целей.  Задача системы стимулирования состоит в обеспечении такого поведения сотрудников, которая соответствовала бы требованиям компании. Поэтому первичными являются вопросы стратегии предприятия и специфики отрасли.

     В нашей стране долгое время основной акцент в системах стимулирования делался  на краткосрочном стимулировании: разработке различных схем премиальных вознаграждений, направленных на лучшие результаты деятельности. Западные компании уделяют значительно большее внимание системам долговременной мотивации и удержания сотрудников в компании: грейдовые системы, карьерные планы, индивидуальные планы развития, дизайн рабочего места и т.д.  Но теперь все большее количество компаний постсоветского пространства осознают ограничения факторов краткосрочного стимулирования и разрабатывают более развернутые мотивационные системы в компаниях. Хотелось бы, чтобы эта же тенденция наметилась и в Беларуси. 
 
 
 
 
 
 

     Список  использованных источников:

1. Дафт Р.Л. Менеджмент – СПб.: Издательство "Питер", 2000. – 864 с. 
2. Уткин Э.А. Мотивационный менеджмент. – М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ». Издательство ЭКСМО, 1999. – 318 с.
3.   Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. – М.: Инфра-М, 2000. -512 с.
4. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ, 2002. – 480с.
5. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. – М.: Инфра-М, 2001. -312 с.
6. Борисова Е. Индивидуальный подход к мотивации сотрудников (По материалам конференции “Управление предприятием: система мотивации персонала”)//Персонал-МИКС.-2002.-№ 2.
7. Гущина И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда. // Общество и экономика. №6- 2000г.